扩张成就的建筑巨头——斯堪斯卡（Skanska）集团研究
扩张成就的建筑巨头——斯堪斯卡（Skanska）集团研究
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瑞典斯堪斯卡集团（全称Skanska Aktiebolag，本文简称“斯堪斯卡”）是世界领先的建筑和工程开发集团，由工程师鲁道夫·弗雷德里克·博格（Rudolf Fredrik Berg）创立于1887年，从瑞典南部的一个小渔村开始，经历了130多年的风风雨雨，现已成为全球最大的承包商之一。公司总部设在瑞典的斯德哥尔摩，员工约3000人，主营业务为建筑、项目开发（主要包括住宅与商业地产）以及房地产投资（2018年之前，基础设施开发也是其主业之一），这些业务主要集中于北欧（包括瑞典、挪威、芬兰）、其他欧洲国家（包括英国、波兰、捷克共和国、斯洛伐克）和美国市场。
表1 斯堪斯卡各业务的主要市场
图1展示了斯堪斯卡的管理结构，包括股东、董事会、总裁兼CEO、管理团队、提名委员会和董事会委员会等，几大业务板块也被涵盖在内。
图1 斯堪斯卡管理结构
（资料来源：斯堪斯卡官网）
根据《工程新闻记录》杂志（ENR）的排名，斯堪斯卡在近十年一直居于工程总承包榜单的前十位。2021年，集团的总收入为1476亿瑞典克朗（约157亿美元），经营利润为98亿瑞典克朗（约10亿美元），财务状况稳健。其运输（10）、建筑（6）、制造（6）、电讯（9）这四个细分领域进入了ENR榜单2021年市场收入的前十。
表2 斯堪斯卡在国际工程承包领域的地位（2017-2021年）
（资料来源：ENR官网）
▌1. 斯堪斯卡的国际化进程
斯堪斯卡创立之初是一家混凝土制造商，致力于为教堂、道路、发电厂等建筑提供装饰性水泥材料，但很快业务便扩展到了建筑服务领域。期间，公司一直被双重目标所驱使——创新以及创造的作品能造福人类和社会，这种价值观始终是斯堪斯卡行动的核心。
（1）局部国际化阶段（1887-1950年）
1897年，斯堪斯卡接到了来自英国国家电话公司的订单，这是它们第一份瑞典以外的订单，但这并不意味着公司会迅速开展国际化进程。在创建的最初60年，斯堪斯卡一直深耕于北欧斯堪的纳维亚地区。20世纪初的斯堪斯卡仅在斯德哥尔摩从事住宅开发业务，随后开始逐步向周围区域拓展，1927年，斯堪斯卡建造了瑞典历史上第一条沥青公路，又在1943年承建了当时世界上最长的水泥拱桥。公司在上世纪50年代的时候已经成为了瑞典建筑施工领域的佼佼者，也曾尝试进入周围其他国家地区，但不太成功。
（2）国际化开端（1950-1980年）
20世纪50-90年代是斯堪斯卡国际化扩张的阶段，公司抓住二战灾后重建这一契机，开始积极涉足国际市场。再加上公司当时研制出了预制拼装工法，使得生产效率有了极大提升。1965年，斯堪斯卡在瑞典证券交易所A股上市，为其海外进程融资。
依赖于自身先进的技术以及对当地文化的适应性，斯堪斯卡成功进入了中东和非洲市场，并且在60年代末占据了较大市场份额，后于70年代初期进入了苏联和波兰的建筑市场。随着在70年代中后期在拉美、非洲、印度等国家地区承接了一系列的大型水利和基础设施项目，斯堪斯卡逐渐在国际上声名鹊起。
（3）快速扩张阶段（1981-1999年）
斯堪斯卡在这20年国际化快速扩张阶段的重要战略步骤，便是其对美国市场的拓展。1971年，公司承接了纽约和华盛顿哥伦比亚特区的地铁系统项目，也是其在美国的第一个合同。该项目为期7年，给了斯堪斯卡足够的时间与机遇研究美国的市场、法律和行事风格。 斯堪斯卡对美国市场的开拓史，其实也是一段并购史： 1982年，斯堪斯卡首次在美国收购卡尔科赫安装公司（Karl Koch）；随后又花了8年的时间，并购了纽约的特里建筑联合公司（Slattery），该公司主要从事基础设施建设，如重工业、高速公路；在之后的几年里，斯堪斯卡相继收购了汉森集团（Hanson）、苏多尼公司（Sordoni）、巴克雷公司（Barclay White Inc）、比尔建筑公司（Beers Construction）、A.J.伊特公司（Aalex J.Elkin）、高特集团（Gottleib Group）等，这让斯堪斯卡的业务逐渐在美国东北部、东南部、中西部以及各州扩展开来。
90年代后期，斯堪斯卡结合在美国建筑市场上的并购经验，将这种模式延伸到了欧洲地区，先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国和拉美市场，都取得了巨大的成功，基本完成了公司在全球市场的业务布局。
（4）新世纪发展阶段
1997-2006年是斯堪斯卡高速发展的时期。来自美国分公司的科拉斯·比约克（Claes Bjork）由于缔造了斯堪斯卡在美国的扩张神话，于1997年升任斯堪斯卡公司的总裁。科拉斯上任之后面临的局势便有两点：一方面，公司在许多市场仍存在着进一步扩张的潜力；另一方面，斯堪斯卡的业务组合过于分散，除建筑业务外，还同时经营着大量的伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等非核心业务，影响了公司的总体业绩。所以在1997年年末，以科拉斯为首的高层管理团队对形势和战略进行了评估与分析，并在成为建筑及相关服务领域的世界级领导者和关注客户需求的战略原则的基础上，于1998年初推出了新的战略主张： 集中核心业务，即建筑业务、项目开发业务与服务，出售非核心业务；持续进行组织重构；开发新的母国市场，进行国际化扩张。 通过这一系列的新战略，斯堪斯卡的业务实现了疯狂增长，特别是在1998-2001年间，公司成功地进行了10多起收购行动，贡献了约30%的业绩增长。斯堪斯卡的营业额在2001年达到了165亿瑞典克朗（约112亿人民币），国际市场由38%上升到83%，员工数也增至80000人，坐稳了瑞典建筑公司的头把交椅。
2002年末，斯图尔特·格雷厄姆（Stuart Graham）在科拉斯卸任之后走马上任，当时斯堪斯卡已经是世界上数一数二的建筑公司，但是大规模扩张也给公司带来一定的负效应——公司在资源分配上缺乏足够的控制力，不少项目缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损，导致公司在2002年前后的盈利前景受到很大挑战。在此背景下， 斯图尔特带领团队提出了“利润最大化”战略，战略主要提出了4个“0”的目标，即在未来几年内实现0现场事故、0环境污染事件、0道德违反行为，从而实现0亏损； 大力发挥公司本身具有的品牌、人才和融资三大优势，在风险管理、可持续发展、人才培养等方面加大力度，建立可靠的风险保障机制预见和管理风险；在技术、安全、道德和环境等领域成为世界级领先者。斯图尔特的战略目标是使斯堪斯卡成为世界上不一定最大，但一定是最赚钱的建筑公司。
2000-2010年，斯堪斯卡立足选定的本土市场，推进以提高盈利能力为目的的重组；2011年-2015年，斯堪斯卡推进 “盈利增长” 商业计划；2016年-2020年，斯堪斯卡创设 “特定目标的利润” 商业计划，这些都让公司取得了不错的成效。
▌2. 斯堪斯卡在中国
斯堪斯卡（上海）实业有限公司成立于2010年，总部位于上海，是一家专业从事建筑节能技术的设计和研发、专注于提供环保节能产品的集成供应商。公司坚持销售与服务的创新思路，努力提升企业的核心竞争能力，致力于为酒店、大厦、宾馆、超市、学校、社区、工厂等诸多场所在环保节能项目上提供优质可靠的产品和全面系统的解决方案。目前，公司主要经营建筑节能设计、建筑节能材料、建筑装潢、灯具、卫生间配套产品等，在楼宇自控系统、中央空调系统、照明系统、给排水系统、无水洁具、保温砂浆、保温材料等产品的市场供应中，取得了喜人的成绩。
中国公司始终坚持“专业化”道路，竭力让自己成为建筑节能行业中业务最专业、产品最经典、技术最全面的建筑节能产品供应商。主要的客户有：宜家中国、大润发、两岸咖啡、利得国际商业广场、富士康、诺基亚、三星电子等。
▌3. 未来发展战略
2021年，斯堪斯卡进一步发展修订了自身的战略，在年底推出了新的战略方向。
斯堪斯卡未来将继续扩大商业地产开发的业务， 努力成为地产开发商中的领头羊，同时，借助建筑业务的增长来提高公司的盈利能力。2022年，集团将在内部引入一个新的业务流——房地产投资，通过创造额外的价值和持久的现金流来巩固斯堪斯卡的商业基础。
图2 斯堪斯卡的战略模型
（资料来源：斯堪斯卡2021年报）
▌1. 总体经营情况
斯堪斯卡2021年的总收入为1476亿瑞典克朗（约1002亿人民币），较上年下降110亿瑞典克朗（约75亿人民币），建筑业务收入为1326亿瑞典克朗（约900亿人民币），较2020年下降6%，这主要与新冠疫情有关，尤其是欧洲和美国，疫情对这些地区的影响更为严重。 集团的经营利润的下降主要归因于流动资产减少以及商誉损失 。
斯堪斯卡在2021整年中的市场活动增加，所以订单预定量也超过前年，达到了1536亿瑞典克朗（约1042亿人民币）。以当地货币计，斯堪斯卡的订单预定量比2020年增长了6%，这主要还是归功于美国的订单量增长，其次是瑞典的订单量也有所增加。
年底的施工订单积压量为2070亿瑞典克朗（约1405亿人民币），相当于集团18个月的生产，比上年增加了16%。其中，美国、北欧以及其他欧洲国家的业务分别占了订单积压量的47%、34%和19%。
表3 斯堪斯卡2021年的主要数据（亿瑞典克朗）
（资料来源：斯堪斯卡2021年报）
图3 近五年斯堪斯卡的收入情况（亿瑞典克朗）
（资料来源：斯堪斯卡官网）
2021年，建筑业务在集团总收入中占比高达84%，住宅开发业务和商业地产开发业务分别占9%与7%；在经营利润中，建筑业务占49%，商业地产开发业务达到32%，住宅开发业务占比为19%。
图4 各项业务在公司总收入与经营利润中占比
（资料来源：斯堪斯卡2021年报）
住宅开发业务在2021年的盈利能力有所提高，销售活动也处于活跃状态，售出以及动工的房屋数量在不断增加；斯堪斯卡正在尝试开发一个强大的地产银行（landbank），为市场带来更多盈利性、持续性和节能的项目，如集团正在开发建造瑞典第一套气候中性联排别墅；众多投资者对斯堪斯卡高质量的商业开发项目兴趣浓厚，在2021年底，集团在该领域有36个项目正在运行。
▌2. 建筑业务经营情况
虽然建筑业务的收入有所下降，但依靠集中运营、选择性投标以提高盈利的战略，其的经营利润增长42%，达到50亿瑞典克朗（约34亿人民币）。其营业利润率也较2020年的2.5%提升了1.3个百分点，达到了3.8%。
图5 近五年建筑业务的经营情况（亿瑞典克朗）
（资料来源：斯堪斯卡2021年报）
从图5可以看出，虽然建筑业务近5年的总收入从2019年开始有所回落，但经营利润依旧处于不断增长的状态中。
图6 2021年斯堪斯卡建筑业务收入在各地区份额
（资料来源：斯堪斯卡2021年报）
目前，美国依然是斯堪斯卡最大的单一市场，2021年建筑业务的收入中，有41%便来自于美国，北欧市场则达到了42%，剩下17%的收入由其他欧洲国家贡献。
虽然疫情仍对斯堪斯卡的建筑业务市场存在负面影响，但随着不确定性的减少，集团的经营活动逐渐增加。 在未来，斯堪斯卡可能会面临部分材料价格上涨以及供应链中的瓶颈问题，融资在未来可能会变成公司的一个挑战， 但公共部门对社会基础设施和其他基础设施的投资依旧处于良好的水平，所以斯堪斯卡建筑业务的发展前景稳定。
▌3. 住宅开发业务经营情况
由于房地产市场依然坚挺，斯堪斯卡的住宅开发业务在2021年成果喜人，实现了盈利。全年共有4363套房屋开工，4084套房屋售出，其中，在瑞典的334套租赁公寓的销售总额为8亿瑞典克朗（约5亿人民币）。住宅开发业务的营业利润率为13.8%，是所有业务部门中表现最好的。2021年的住宅开发业务，87%是由北欧市场贡献，13%来自于欧洲其他国家。
图7 近五年住宅开发业务的经营情况（亿瑞典克朗）
（资料来源：斯堪斯卡2021年报）
展望未来，住房市场正面临着住房短缺的问题，同时，失业率或利率水平升高的风险会对住房需求产生负面影响，但依靠着地产银行的支持，斯堪斯卡强大的财务地位使得自己能够抓住所有的市场机遇——瑞典、挪威以及中欧对住宅的需求依旧强劲，其和宜家（IKEA）联合推出的BoKlok房屋在英国也颇受欢迎，这种平价屋主打模块化组装方式，降低兴建成本，进而将房价回馈到民众身上。
▌4. 商业地产开发业务经营情况
斯堪斯卡的商业地产开发业务，在2021年共剥离了价值103亿瑞典克朗（约70亿人民币）的房地产，该业务的经营利润约为33亿瑞典克朗（约22亿人民币），其包括了房地产撤资（property divestments）带来的39亿（约26亿人民币）瑞典克朗的收益。截至年底，斯堪斯卡有36个项目正在进行，21个新启动项目，同时也签订了了19.6万平方米的新租约。
图8 近五年商业地产开发业务的经营情况（亿瑞典克朗）
（资料来源：斯堪斯卡2021年报）
由于新冠疫情带来的不确定性影响了市场活动，行业内的一些项目开发也受到了波及，投资者的兴趣开始转向一些低风险的投资。斯堪斯卡通过积极调整土地储备，与施工流程积极合作来调整生产，目的是提高资本效率；另一方面，集团也将利用强大的财务优势，进一步建立投资组合，以确保能在多年内成功开展业务、创造价值。
斯堪斯卡国际化发展过程中的特色便是深度属地化以及基于属地化所形成的供应链体系，两者构成了集团在全球资源配置方面的核心竞争力。
▌1. 高速发展时期
斯堪斯卡在该时期的市场迅速扩张，国际市场份额比例快速提升，于是集团开始面临两点挑战：一方面，各国市场的发展程度、建筑标准、施工技术、建材价格天差地别，公司无法以统一的标准进行采购管理；另一方面，公司在不同国家的业务重点也存在较大差异，采购的需求各有不同。所以，斯堪斯卡逐渐形成“区域集中”的供应链管理系统，主要有五个方面：
第一，在组织层面上建立集采推动部门。 2004年，斯堪斯卡逐渐认识到集中采购对公司整体发展的价值，于是在总部层面成立了采购推动部，旨在帮助各下属业务单元或区域国别公司建立本公司的集中采购部，同时做实集中采购职能和管理能力。
第二，通过广泛的调研以及征求意见， 斯堪斯卡根据物资的重要性以及市场的分散度，明确了可以集中采购的物资类别。
第三，大力宣传集中采购理念， 通过集中采购来降低成本、提高效益。同时，公司也为各国分公司的采购人员提供专业培训，转变员工们的传统采购观念，提升专业水平。
第四，建立和管理供应商联盟。 公司归总需求和库存情况，估算集采规模，选择大型供应商议价并择优签订框架协议。
第五，建立功能完整的电子采购系统。 斯堪斯卡致力于研发价格信息清楚、可实时追踪订单、及时记录采购资行为的IBX线上采购系统。该系统现在瑞典分公司试行，后逐步建立共享的供应商库，包括170个框架合作伙伴、13万商品以及700个普通供应商的商品信息，以便于采购人员比较价格和性价比。
▌2. 稳固发展阶段
在此阶段，斯堪斯卡的业务类型更加集中，聚焦于建筑以及工程项目开发，但此时的采购体系仍以区域集采为主，通过筛选、培养与价值观相近的供应链企业，选择供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定框架协议等多种方式，斯堪斯卡建立了长期性的供应链联盟，使得集团的抗风险能力和互信明显提升。根据估算，斯堪斯卡通过与供应商的合作，到2025年可降低33%的建筑成本，交付速度提高50%，同时污染排放量降低50%。
在以区域为主的集采系统中，斯堪斯卡坚持长期主义，加强对供应商的筛选、评价、管理以及培训机制，强化对供应链的整体管控。 通过控制标准的同时符合地方法律法规和企业行为准则，从而降低成本，降低管理风险和提高可持续发展的能力。
公司通过制定并每年更新《供应商行为准则》，明确所有分包商、供应商、顾问、中间商和代理商等各方的权、责、利关系，细化标准，规避风险。
斯堪斯卡为了严控供应商入库，构建了严谨的 供应商入库流程 。公司会对入库供应商进行风险评估，基于风险评估结果，通过专业机构或内部调查等方式，针对特定类别供应商进行深度调查。针对调查结果，公司对供应商进行分类、分级管理，以确保公司开展业务，提前了解风险。
另外，公司总部开发了一个 供应商动态智能评价交互系统 ，供应链各方都可以对利益相关方进行评价，并实时生成结果。一方面，集团员工可以实时查看并检验供应商是否合格，供应商也可以通过该评价系统进行自我评价以提升自身服务水平；另一方面，该系统做到了生产、销售、采购计划和精度的同步，使双方能共同把握终极市场信息。斯堪斯卡在2018年开发了一套风险筛选系统，建立异常风险反馈机制，借助全球数据库每24小时自动智能核查供应企业所处情况，实现供应链的相应以及自我驱动。
最后，斯堪斯卡在英国建立了一所 线上供应链可持续发展学院学习平台 ，超过100个知识培训合作企业负责支持学院的运营和发展，通过提供标准化的工具和随处可学的培训内容，加深了供应商对斯堪斯卡的制度、系统、标准和企业文化的熟悉程度，加强互信。
▌3. 未来发展趋势
斯堪斯卡计划在2023年实现全面数字化，所以在今后，集团将专注于数字基础设施。
斯堪斯卡计划在整个公司范围推出两个新计划： “数字枢纽” （DigiHub）和“数字施工平台”（DCP）。
“数字枢纽”是一项促进研究和创新的发展计划，也可视为一个创新中心。公司可先小规模地测试新产品和服务，然后推广到整个组织。斯堪斯卡的数字化，大部分都在其“数字施工平台”上进行，平台通过各种与时俱进的新技术把员工、合作伙伴、分包商和客户更好地连接在一起，并对建筑项目中使用的大量数据进行协调。公司还计划把机器学习、物联网（IoT）传感器、碳足迹跟踪以及对施工现场设备的实时跟踪也整合到这个平台里。
总而言之， 数字施工平台可以节省时间、减少差错，并且预防施工现场出现次序变更。 在不久的将来，它还可从过去的项目中收集数据、进行分析，然后以其结果作为基准，以改善当前项目的工作。
另外，斯堪斯卡为了加强与技术提供商的合作和培养员工数字化，率先打好数字化转型的基础：一方面，为了让数字化成为每个员工的日常部分，斯堪斯卡在其每个业务单位中分散采用技术。公司已为各部门和员工个人提供数字化教练，帮助他们更好地以技术支持工作，提高效率；另一方面，构建在欧特克BIM 360和欧特克Forge两者之上的数字化施工平台，同时与Microsoft和Bluebeam进行合作，让组织内所有的变革都围绕这个平台进行。
斯堪斯卡能够取得如今的辉煌，与它与时俱进的组织架构、海外扩张战略以及公司经营理念息息相关。它的部分成功经验也值得想要开拓市场的国内承包商借鉴。
▌1. 提升公司自身的实力，研发适宜的企业组织机构和运行模式
斯堪斯卡通过多年摸索，结合自身实际在组织结构设置上采用 “总部-事业部+区域公司-项目部”三层次管理控制形式 ，这是公司取得成功的关键之一。
对于国内企业来说，在开展海外工程承包业务的时候，由于文化和地域差别，要面临很多组织结构上的难度，这时候让一个固定的组织结构能适用企业所有的海外业务和市场是不切实际的幻想。企业组织的上下级关系和结构，应随着海外业务的变动而改变，通过打造适宜当地环境的企业组织机构和运行模式来提高公司的适应力。
▌2. 曲线进入国际市场
斯堪斯卡通过并购的形式进军欧洲和美国建筑市场，但是操作也十分谨慎。相对来说，斯堪斯卡是欧洲公司，本身就对欧洲市场有充分了解；同时，因为拥有先进的建筑施工技术，所以在非洲和中东市场也十分顺遂。对于中国公司来说，通过并购进入国际市场的方式风险太大，同时自身的技术也有待提高。
联营体对发展中国家进入目标市场是个好方法，联营既规避了风险，又让企业对当地有了充分认识，还能学习到合作伙伴先进的技术和管理经验。
▌3. 明确核心业务，打造精品项目，搞好品牌建设
斯堪斯卡在进行国际化的过程中，明确了自己的核心业务，提高企业的专业化水平，同时在不同国家重点发展不同的精品项目。通过集中“本土”市场战略，加之较好的属地化建设，很多海外当地民众及斯堪斯卡的员工都将其当作本土公司看待。
中国企业在进军海外的时候，不能简单地用国内眼光看待国外市场，每个国家之间的建筑行业都完全不同，要根据当地不同的国情、不同的市场环境，有重点地制定相应的发展策略，集中力量打造精品工程，从而真正实现“本土化”发展。
审核 丨付寒梅
排版编辑丨王昕玥
本文作者郑思琪，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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