受索普专家组成员Z的多次邀请，11月上旬利用周末到宁波访问了新建刚开车的宁波万华聚氨酯公司。驻扎在宁波很有名的大榭化工黄金岛上，与世界知名的化工企业同岛争奇斗艳，气势磅砣，布局辽阔，产业完整，位临江水，做工完整精细，员工风貌昂扬锐气，给我留下了振撼的印象。它成功在哪儿，我试图在最短的时间内揭开面纱，以宴同行。
1、传奇
发展历程是个传奇，源于烟台人造革总厂，掌门人刘总。原先是个小项目，与日合资，需要聚氨酯，日本又提供此技术，后来项目失败，日撤资，老的工程技术人员在刘总的带领下开始研究配套的日本MDI生产技术，产量从一万吨起稳步翻翻，技术不断革新，恰好赶上了不断涨价的时代，投入就能不断增加，形成良性循环，最后上市，融资后在宁波万华又上了一个MDI（异氰酸酯）厂，聚氨酯的重要原料，一次性开车成功。
组建技术研究所，年薪百万再加股份网罗了二十多名才华横溢的博士，还有一百多名硕士，司机非常自豪的介绍了花博士，聚氨酯改良不断有新产品新技术推出，公司效益日进斗金。在金融危机的时候以非常低的价格收购国外公司，在瑞典、美国、日本都有分厂，想打造世界化工教父五百强。
领导层的吃苦难耐劳钻研到底的精神、员工高福利高待遇、技术绝对的保密（全世界包括巴斯夫、三井在内只有六家技术生产商）、抓住了所有市场的机遇、与银行称兄道弟式的良好合作、积聚和使用高端人才是万华集团的传奇。
是的，它也是国营企业。
从产值与利税分析，确属暴利行业。09年产值一半是利税，达到近30个亿，利税里面一半是税收。司机说，金融危机，我们公司一点感觉都没有，每天配货车子进进出出，大家一片忙碌。司机还说：钱对万华集团的人不算什么，要的是事业和在世界竞技领域里的面子。
这句话我信。
2、安全与现场管理
一进大门，路面整洁宽敞，自由空地的绿化工作还在进行中。给您最醒目的印象是所有的路牙全刷成了大红色，甚是惹眼，让人耳目一新，Z介绍STOP之意，里面禁行禁拍禁打手机；还有一个印象深的是一条标语：我的区域，安全工作我负责。Z说现在虽在试车阶段，但学习和应用杜邦的安全管理理念永远都是正在进行时，全公司谈得最多的就是稽核二字，所有的不安全行为检查、观察、记录、沟通、分析、纠正，人人管安全，人人必须管安全。我也是刚在杜邦上海研发中心考察过不久，还是比较熟悉亲切他们那一套。 进他们的装置参观，要换上工作服，所有的纽扣纽好，还要换上他们的工作鞋。厂比较大，我们驾车参观，副驾也要系上安全带。我随Z参加了气化装置每周一次的安全稽核分析会，周六的下午，来了主管和分管部分人员，他们叫安分委，独立开展工作，提出了上周存在的问题，附有图片做证，指出所属装置问题的改进措施，列出了下周安全全消防工作的重点。最后Z给他们做了部分协调和总结，时间很短。
进现场，做为经理厂长的Z也不例外，背一个工具包，里面有手套、眼护镜、日常巡检工具等。他们编制紧张，几乎每个人都配了一个对讲机，象港警挂在右肩，随时接受和发布现场信息。我们发现一个仓库门未上锁，Z随即呼叫出具体人员的名字，提醒要办完这件事，不久办完些事的人做了确认回复。一件小事，看到管理者要事无巨细，效率至上，闭合的管理循环。他们现场安全标色做得相当好：冷凝液排放管伸出框架之外的都做了红黄相间的标识，估计提醒绊脚吧；钢结构的剪刀撑底部都做了红黄相间的标识，是提醒通道防止撞头；定位摆放的框框黄线；窨井盖做了序号和物料走向的标识，而且做得很漂亮。等等。
回来后我跟方处做了介绍，其实这些不难，也不画大钱，谁用心，谁有时间，再加一点审美一点规范一点硬件，会做得更赏心悦目。现场管理，细节无限没底。我想起前年到醋酸厂净化班组参观，丁雪梅班长把现场管理做到极限了，是全国的先进班组。
3、装置特色
首先他的人员编制很紧张，Z多次跟我讲开车初期调几个分析工帮他们顶顶。他们的理念就是专业不重叠，工作分工不重叠，管理不重叠，主要骨干高薪起用正式工，辅助工种低薪起用临时工。装置管理实现经理制，不需要总工、办公室主任、书记、工会主席，一位经理，下面是各装置主管和运行班长，这一套班子只管运行；维护由设备部技术部支撑，人可下放或分管至装置，人员也非常能干。李刚是管设备的，脑子活，手脚快，他曾到过索普，受菲罗瓦中国代理商委托进行高压煤浆泵维护，他也能额外多拿一份薪水。包括他们净化、合成主工序的主管都是起用的华鲁恒升的专家，Z兼任气化装置的主管，有实战经验的专家把关带头，一次性开车成功是在情理之中。
我看不到他们办公室里有床。Z说不需要，年薪制现在周六周日是要无偿加班的，以后稳定会考虑值班。他们要求三班上的班长达到我们蔡可庆、秦巧生的水平，是技术、生产问题解决双面好手，估计收入不菲。
他们也是四喷嘴炉，口气跟专利服务商关系不是太融洽，估计还是那天价的培训费用惹的怨气，我以前提到过的李绍磊也是宁波万华的技术老总，Z的上司兼同事，李总是个很有学养个性的人，是的，煤化工行业里缺少的就是个性。
正碰上他们换烘炉的封堵砖，楔形的，下面一半断在炉子里，打下去怕伤害炉口的耐火砖。最后用长钻头开孔，向上拽。Z提醒我：我们的以后也会碰到，里面要均匀植筋，碰上这事很麻烦。
他们没用破渣机，省了一千万。但愿炉砖不要掉下来，堵停停两次，破渣机的钱就出去了。
他们有两个沉降槽，也是带盖子，一院的设计风格。一开一备，多花两百万，供水也比较稳定。我们的钯子坏了，尝到了苦头，Z有先见之明。
Z最得意的地方两条：烧炉子就象看中医，慢慢调理，急不得；他们设计的是3.2米炉子，一千吨的投煤量，当时氧管、煤浆管、炉头调节阀与一千五的投煤量一样（我没有细核），只要改烧嘴，可提40%以上负荷。是的，要知道专利费是按有效气量来计算的，我们可是付的1500吨投煤量的钱，到头来只有80%负荷，当时专利商做的让步人情现在看来就没价值了。当然提负荷不仅仅是烧嘴的事，有一点，Z很聪明，我们是好朋友，如有泄密丢底之嫌，还请担待。变换与气化属于一个主装置，我们是让变换与合成捆在一起，在生产管理角度和实践中确是麻烦不断。
他们采用的是地面火炬，再将尾气引入高空排放，投资是高空火炬的两倍，尾气易于地面扩散，好处检修方便。特色之处旁边设计了一个焚烧炉，可产4.0MPa的蒸汽，用到透平机组上，全厂尾气量还是很大的，余热利用做得比较好。
他们的煤码头可停泊万吨货轮。也组建了一个公司。分界点是气化磨煤的煤仓，Z很豁达，不去计较交界处煤计量是正偏差还是负偏差，煤的堆场是露天的，气化煤就再倒到干煤棚里摆着。Z说只要下船严格把关，宁波万华内部再怎么转都是一家子。其实可以不自立门户，但要强化管理。
林德配套的空分是两套三万六的装置，为什么不一套呢？万华要求的，整个装置停车的概率降低。我们的经验看，这是个非常务实的决策，一套八万四，亚洲第一，有什么鸟用，一停，我们的醋酸装置也必须跟在后面停，再启动，每次损失一千万。普莱克斯不会赔，也没定下依据赔。这就象找老婆，定前你可千挑万选，定后就是终身，你也就选择了她的优点和缺点，偶尔缺点多些，只有包容，又不好离婚。
二氧化碳放空筒紧贴着一个塔布置的，八十米高，比我们巧妙。也配套建了座十万吨的液体二氧化碳装置，部分回收装置的二氧化碳尾气，舟山造船厂需求很大，这是万华得天独厚的优势，合同价一吨五百多元，比较高的。
那么多煤渣出来，还配套了一座水泥厂砖厂。这是吃干榨尽循环经济的典型模式。
整个公司占地二千多亩，长条形，蔚为壮观。
4、待遇
有这么几个特点：相互之间不知道薪水是多少，如果打听视为没有职业操守，要解除关系；实现绩效考核，打分制，每年在涨工资之前，你的主管会跟你谈，打分会跟你见面，Z是老板跟他谈。我看到了一级对一级真正负责的动力源泉。就跟杜邦一样，员工以在万华工作为荣，没有辞职的。他们以一当二，薪酬很高，六比一的关系吧。有时想想暗箱操作用在这个地方不也是挺好的嘛。
我去时有些人正在试冬装棉袄。样式、质地都不错，是羽绒服的价格。
5、后勤
伙食补贴万华是以工资的形式进入到工资卡里，吃饭也是刷卡，象大学里一样，钱不够了去充值。整个管理简便，什么出差还要补送饭条，买卖饭条，饭条掉就没得吃了的异怪事情永远不会发生。伙食比较丰富，各种炒菜盛放到盘子里，自己挑中意的，还有面条，烫类，辣椒做得比较诱人，让人口胃大开。
我们缩短了排队打饭的流程。好坏营养是一方面，我最恨的是猪肉上带毛，有毛刷子一样长的恶心，不要带毛桩，不要有拱拱儿，让人要吐。我想了个改进的主意：碰到这种奇形怪状的肉让烧或切肉的师傅吃下去，他下次就不敢干这种缺德的事。还是不负责任引起的。
后勤确是难事，我看了很多厂，索普是最差的。引进竞争才是最好的解决办法。
6、下班后的文化
可能因为我的原因，Z晚上召集了不少厂里的骨干到北仑区吃石板鱼火锅，喝的是金门的高梁酒。搞生产的人很辛苦，大家聚聚，乐乐，解解乏。他们很团结，彼此很尊重，也义气，Z在山东干过不少年，在宁波引来了山东的酒文化，领酒。
团队的意义和归属感是相似的。看到他们一张张泛红醉意亲切的脸，我知道，在座的是一个敢战斗能打硬仗的团队，Z的随和、幽默又不失憨厚让我感动，他们有一位Z这样的领导是有福的。
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