论SECCO乙烯项目管理

科学營理乙烯工业2005,17(2) 19-23ETHYLENE INDUSTRY论SECCO乙烯项目管理孙钢(中国石化工程建设公司,北京, 100101)摘要:阐述了SECCO 900kt/a乙烯装置项目管理过程。在介绍项目概况、特点的基础上,总结出项目管理方面的10项突破、Ir应用水平的提升,提出了项目管理需要关注的问题。如采用公开帐簿(OBE)形式报价、项目变更管理中的索赔与反索赔、全员参与的一切活动均需与费用挂钩概念的建立及应用等。这些均突破了初级的、粗放的、传统意义上的总承包理念。为中外合资在国内建设超大型石化装置的项目管理探索出了一条成功之路。关键词:乙烯装置;项目管理; IT应用1乙烯工程项目概况 .产能力最大的乙烯装置,同时其业主及承包商均1.1工程概况为中外合作,故就其项目而言具有以下8大特点:上海赛科(以下简称SECCO) 900 kVa乙烯工(1)ABB Lummus/SEI作为-一个联合体共同EP程是目前国内在建的三大合资石化项目之一(扬承包,是-种全新式和全方位、又各自独立运作的巴惠州、上海),2004年被国家列为重点工程。在合作关系。其涉及项目管理、项目控制、工程设这三大合资乙烯工程中，上海SECCO乙烯工程规计、工程采购及I应用等诸多领域;模最大,具有世界级上下游一体化的特点。该工(2)项目界面复杂;程由中国石化股份有限公司、上海石化股份有限(3)工程进度超常规;公司、英国BP中国华东投资有限公司共同出资,(4)合同条款严格;建成投产后每年可生产2280 kt石化产品。(5)项目管理和信息技术要求高;上海SECCO 900 kt/a乙烯工程由9套化工装(6)国产化程度高;置及公用工程辅助设施组成,中国石化工程建设公(7)工程设计复杂;司(以下简称SEI)承担其中4套装置的设计、采购(8)工程采购异于以往。(EP)或设计、采购、施工(EPC)总承包及500 kt/a综上所述,通过该项目可从不同角度检验SEI乙苯/苯乙烯施工监理工作。其中SEI烯烃包项目各种项目管理功能的运作机制是否顺畅,资源配组承担了900 kt/a乙烯装置EP承包和90 kt/a丁置是否合理,管理水平是否与合资合作项目运作二烯装置EPC总承包工作。模式相适应等。上海SECCO乙烯工程已于2004年12月30日实现了高标准机械竣工。2005年3月18日乙烯收稿日期:2005 -03 - 08;修改稿收到日期:2005 -05 - 25。.装置一次投料试车成功,经过10小时打通全部流建设公作者简介:孙钢(1955-).男.教授级高工,现任中国石化工程中国煤化工从事项目管理工作。程生产出合格的乙烯产品。曾任YHCNMHG改造项目经理、上海1.2 项目特点SECC0900 kt/a乙烯装置EP承包项目经理.90 kt/a丁二烯装置SECCO 900 kt/a 乙烯装置是目前我国单套生EPC总承包项目经理。乙烯工业第17卷2乙烯装置EP项目管理认定的基准线,以便更有效地执行项目。为更好的执行EP承包项目管理，SEI在建立(2)中外方结合的项目进度管理。与ABB Lummus联合承包项目工作组的同时(前段在进度管理工具上, SEI同ABB Lummus 及工作以ABB Lummus为主,后段工作以SEI为主)，SECCO IPMT均采取P3软件,三方通过定义链接也成立了与之对应的烯烃包项目组,负责SECCO活动,实现项目活动的动态调整。在项目执行过900 kVa乙烯装置的设计、采购承包及SECCO 90程中,鉴于中外各方执行项目的理念不同,形成了kt/a丁二烯装置的设计、采购、施工总承包(该装此项目运作的以下特点:①在项目运行前期,由于置由SEI独立承包,采用BASF公司专有技术,基英国BP公司十分重视方案论证和策划,将项目定础工程设计由ABB Lummus完成)。依据合资项目义阶段和基础工程设计阶段时间安排过长，造成的特点，烯烃包项目组设置了相应的组织机构。大量的欲解决方案迟迟无法关闭。②进人项目执经过两年多的运作,证明该项目组在结合中国特行后期的详细工程设计阶段,因业主IPMT的中方色,并遵循国际通用的总承包工程项目管理模式，在管理 上占主导地位,使项目执行方式变成施工促使这两个项目的顺利执行,进而成为真正意义进度驱动型。 当工作重心转移到SEI时,留予SEI上的总承包模式是成功的。它无论是在合同谈的详细工程设计和工程采购运作的空间已 十分有判项目启动、项目管理、标准规范制定,还是在设限。计模式、采购深度、T方面提升、人工时管理、项目在此情况下,烯烃包项目组采取了4项措施:成本控制等方面均做到了高起点，并增加了许多第一,通过信件方式记录前期交付文件的实际日新内容和实质性的调整。如采用公开帐簿(OBE)期 ,为获得进度索赔留下痕迹;第二，积极向合作形式报价、项目变更管理中的索赔与反索赔、全员伙伴ABBLummus公司提出建议,推动项目前期工关注的一-切活动都要与费用挂钩概念的建立及应作的进程;第三,通过制定详细的作业计划,使工用等,均突破了初级的、粗放的、传统意义上的总作更加紧凑。如要求在设备和关键仪表主要参数承包理念。SECCO 项目管理的成功,证明SEI有确定后,即提出询价文件,为采购活动的展开创造能力适应和驾驭全方位的国际型工程项目管理。条件;对散装材料,要求设计提出主要规格和估算通过实践,SEI在项目管理上取得了一定的突破,数量完成询价文件,签订空订单。采取这种手段,在IT应用水平方面得到了提升。使设计和采购深度交叉,同时也加快了制造厂的2.1项目 管理方面的10项突破备料速度;第四,通过制定专项计划对主要活动进(1)超前的项目执行计划。行专门的计划控制。在项目执行前, ABB Lummus/SEI 承包联合体另外,由于业主方引入了专业的管理公司,业即极为重视项目的定义和执行计划的编制。项目主对承包商各项工作的审核增多。如在合同技术执行计划由项目经理、各职能经理和各专业负责附件中即定义了设计文件的级别和设备关键性级人分别制定。执行计划包括工作范围定义、执行别。凡属于一类级别的文件必须经过业主批准，阶段划分、各阶段应完成的工作内容和深度。因凡是属于关键设备的技术询价文件和采购策略文是合作承包项目,故在计划中还要定义工作分工件也都必须经过业主批准。 又如各单元PDS模型及责任、采用的工作程序和工作软件等。项目执在完成中国煤化工经过业主的审行计划编制完成后,提交业主项目管理公司核。THCNM H G计划编制过程(IPMT)审核,批准后即作为项目执行的准则。采中 ,必须与专业人员细致的对接,尽早对那些可能取上述程序的目的,即要使合作各方有一-条共同影响进度的技术 方面的因素加以考虑,否则不仅第17卷孙钢.论SECCO 乙烯项目管理造成延误工期还可能造成合同违约。的部分做法,即:(3)进度检测合同化。①实现了费用控制人员参与采购开标、采购按照合同要求,SECCO乙烯项目所有作业的综合评审过程;进展情况均需按照实物量进展来检测,且完成情②实施费用追踪、费用检测，利用采购材料管况要向业主透明。进度检测的方法和权重在合同理系统( Marian系统)产生报告,以每一份请购料中有清晰的定义,业主支付进度款，即以进度检测单为单位,划定控制限额，跟踪实际采买工程量和的结果为依据。采买金额，比较赢余和超支,作出预测;在此情况下,烯烃包项目组和SEI的IT中心③监控工程量变化,并为设计专业负责人提共同完善了项目任务分派与检测平台,并以三级供偏差 数量,作为其优化设计的参考;计划为基础,与专业负责人共同完成了项目任务④根据市场价格,费用控制人员积极为项目分派与检测平台的细化工作。对各专业的作业级进度 管理提出意见,有效规避涨价风险。计划进行了编制,将SEI批准的控制工时由项目组(6)强化全员合同变更管理意识,完善变更管分配至各专业。专业负责人与计划工程师将专业理程序。的人工时分配到每项活动中。计划工程师将工时在此中外合资/合作的项目中,由于合同条款按类分配到月份中,计算出各专业各主项每月应十分细致完整,使每一项工作的执行都有合同依完成的百分比。在实际操作中,各专业设计人员据,同时各方也极为重视合同的执行情况。针对每两周负责填报活动完成的百分比,然后由计划这一状况，烯烃包项目组积极推行全员合同变更工程师检查各专业填写情况,每月进行汇总(汇总管理观念,强化这方面的沟通,通过索赔的方式使出实际完成百分比),编制出各种进度报告和曲项目获得相应费用和进度方面的收益。线,同时得出贏得值曲线,作为进度偏差分析的依首先制定偏差报告,全体设计和采购人员可据,以对下一步工作进行调整。根据自身对合同的理解及项目执行过程中业主不(4)精确透明的公开帐簿估算(OBE)模式。断提出的各种要求提出偏差申请,由烯烃包项目由于900 kU/a乙烯装置在整个SECCO乙烯工组来识别是否属于合同变更,在确定为合同变更程中属长周期建设的关键装置,因此在项目采购后由项目组起草变更通知单。在整个项目执行过承包商的选择.上业主采取议标的方式。在确定议程中,由于是ABBLummus和SEI联合执行EP合标前,业主与ABB Lummus/SEI承包联合体达成一同 ,其工作界面多,变更形式种类也多,变更对象项最高封顶价协议。此时, ABB Lummus/SEI承包涉及SECCO、ABB Lumnus、 中外供货商、施工承包联合体可以启动工作。在设计工作进行到一定程商等。 烯烃包项目组以合同为依据,多次发出变度时,承包联合体双方要编制OBE。OBE的估算更索赔通知。方式要求具有详细的工程量清单,同时估算价格此外,为保护制造厂的利益,使总包商的行为在25万美元以上的设备要经过询价获得。通过更加规范,烯烃包项目组也制定了适用于采购合此方法使工程量和单项价格充分透明给业主,经同签订后的设计修改变更(A.P.0)。通过这种形过双方谈判后形成固定总价(Lumm Sum)。式,使采购合同的管理更加规范。其有效的合同(5)费用控制人员参与项目决策。变更管中国煤化工分承包商均能在项目执行过程中, ABB Lummus/SEI 承包联在合同MHCNMHG合体尽管有各自的固定总价,执行各自项目费用经与业主商定,烯烃包项目组编制了适用于控制,但在控制方法上，烯烃包项目组吸取了外方不同类型变更 的合同变更单:乙烯工业第17卷①EP承包商原因变更单(适用于EP承包商的活动衔接状态。设计人员按照定制好的请购条原因的施工图出版后修改);件发出请购单,实现了设计和采购的统- -。②非EP承包商原因变更单(适用于非承包(8)EP合同费用支付正规化。商原因的施工图出版后修改);合资项目在合同费用支付方面比传统的国内③制造厂变更单(适用于由制造商提出的且涉项目更加规范化。在SECCO乙烯项目总承包合同及SPEC修改的变化),使制造商的利益不受影响;签订前,所做工作的费用是通过签订技术服务协④A.P.0变更单(适用于采购合同签订后的.议来获得支付。在总承包合同签订后,严格按照设计修改变更)。合同的支付条款,每月向业主申请。因此,烯烃包通过完善合同变更管理, SEI取得了较好的合项目组在设计进度款申请、材料费申请、运费申同变更索赔效果。由此可见,合同变更的管理是请、利润风险申请等方面按照合同要求制定了一项目管理中的一项重要工作,它的存在与否决定系列的严格程序,使项目组的每次请款都能顺利着项目管理的完整性,这也是国际型工程公司在通过审批获得支付,保证了项目的财务状况一直总承包项目管理中通用的方法。处于正现金流的良好状态。(7)物资采购管理手段达到国际水平。(9)细化协调程序,适应多界面项目执行。在合同谈判期间，SECCO业主对项目的材料为妥善处理好SEI与ABB Lummus、与业主、与管理提出了众多具体要求,其中包括材料管理系施工单位、 与分包商、与界区外(OSBL)之间的界面统采用Intergraph公司的Marian 系统。关系,使烯烃包项目组的每一个活动均留下可追为满足项目合同的要求,SEI于2002年5月溯的证据。烯烃包项目组同ABB Lumnmus公司和引人了Marian 系统,并立即成立了开发组,结合SECCO业主共同制定了详细的协调程序,确保沟SECCO乙烯项目进行开发。当时乙烯项目的合作通顺畅有效，并使所有活动都能够有完整的记录伙伴ABB Lummus公司,认为如此复杂的系统几个和快速的索引,为项目合同管理创造了条件。月内实现在项目中的应用是不可能的，建议使用( 10)文档管理程序化。SEI原有的项目物资管理与控制系统(PMCS)。但项目的国际化和大型化必然对文档管理提出经过SEI各相关部门的共同努力,在短时间内根据更高的需求。SECCO乙烯项目属大型联合装置,项目特点,成功开发并使用了Marian 系统,使物资合资业主IPMT在软件和作业程序上都有严格的管理在工作程序和手段上都达到了与国际工程公要求和限制。如设计软件的要求、管理软件的要司接轨。有效的手段可以促进项目的管理,SECCO求、电子文档交付的要求等。如对交付文件的内乙烯项目共有220多个设计请购文件和订单,每容 、格式都提出了具体的要求。另外由于合作方项请购订单文件又分为几个版次。通过使用Mari-实行版次设计,厂商资料也是版次繁多,如何控制an系统,使这些数据在物资流的各个环节得到有好版次, 保证按最新版设计,同时对接受及发出文效的跟踪和控制,实现了与ABBLummus公司提交件进行跟踪控制,确保文件的有效性成为文档管的信息保持同步的水平,使SEI在物资流的管理水理的关键。 为此,烯烃包项目组专门成立文档控平上有了进一步的提高。同时,还改变了在以往制中心和厂商资料控制中心负责文档管理。项目项目中请购文件与采购订单分包不匹配的现象。采用中国煤化工件管理软件(1-在项目运行初期，费用控制组与设计和采购共同DocMHCN M H G整个项目执行过编制请购文件与采购订单的分组计划,并定义统程中的设计、采购信息和往来信件等在项目结束--的请购与采购单编号,以便于跟踪设计和采购后要以电子的方式交付业主,成为业主电子仓库第17卷孙钢.论SECCO乙烯项目管理●23●的一部分。公司在同一Intols数据库进行仪表专业的设计工通过文档中心的有效运作使设计和厂商资料作,节省了时间,减少了错误。的版次得到有效控制,并实现了各版本文件的及(4)PDS应用的进一-步深化。时归档,确保了外部提供的各类资料是最新版。按照全面使用PDS审查的要求，SEI、ABB2.2提升IT应用水平Lummu和SECCO通过PDS审查模型,完成了各分SECCO乙烯项目除了在项目管理方面有上述区30%、60%和90%(个别95%)共24次模型审10个方面的突破外,还在IT应用及推广方面亦有查,极大地提高了设计的准确性和合理性。一定的突破和提高。(5)项目网络建设的新模式。(1)首次开发和应用国际先进的Marian系统。烯烃包项目组与ABBLummus公司连通2M专Marian系统是Intergraph 公司开发的国际先进线(通过ABB lummu中国公司),为项目的跨国协的大型材料控制和采购管理软件系统,为国际上同执行建立了基础。同时,与SECCO现场局域网众多著名工程公司广泛采用。该系统的二次开发连通2M专线,共同构成项目专网。如此,在现场难度相当大,但SEI实现了当年购买,当年培训和使用网络资源完全如同SEI本部,即人员使用同一开发,当年在世界级规模的大型乙烯装置上应用的用户名、同一口令、同一邮箱、访问相同的资源，的业绩,且开发与应用的专业及深度已大幅超出为工作的开展提供了极大的便利。了最初的预定目标。2.3中外合 作项目中应注意的问题(2)首次通过网络实现了文档电子交付。对于中外合作项目中的中方来讲,首先,应建通过运用ABB Lummus公司的IDOCS系统,使立一套高效的项目例会制度。主要会议包括对内ABB Lummus、SEI和SECCO首次通过网络实现了的项目组周例会、同业主的周电话协调会、设计组文档的电子交付,达到了有效控制文档的目的,缩的周例会、同外方合作伙伴的周例会、同业主的双短了工期。同时为SEI开发项目电子文档管理系周现场协调会及不定期的专题会等。目的是促使统积累了经验。项目执行能够准确、顺利地开展;其次,尽可能让另外SEI全面设计和使用了项目网络文件夹,项目组各层面的管理人员在工作中充分发挥其组实现了项目管理、设计、采购和供应商文档的安全织和协调能力,与各专业科室做到无障碍沟通,动有效的共享。态协调各方力量。同时针对业主与合作方的要求(3)ntools和Citrix软件的使用,实现仪表设计制定相应程序和方法以提高工作效率,减少或避全球协同进行。免因不符合要求而产生的返工,力争在合作过程通过Citrix软件和广域网，SEI和ABB Lummu中取得主动。中国煤化工MYHCNMHG