神华集团把握发展机遇 推动转型升级 努力成为世界一流清洁能源供应商

一 神华集团发展历程

（一）发展情况

神华集团公司（以下简称神华集团）成立于1995年8月8日，是由国务院批准设立的国有独资公司，属中央直管的重要骨干企业之一。其前身为1985年成立的华能精煤公司，主要负责对神府东胜煤田实施统一规划和开发，并配套建设铁路及港口工程，经过10年的艰苦创业，矿区煤炭产量达到553.08万吨/年，洗选能力达到1000万吨/年，建成铁路376.53公里，形成资产总额111亿元，为神华集团后续发展奠定了坚实的基础。神华集团实行煤、电、路、港、航、油化一体化开发，建立多元化产业结构，提升企业核心竞争力和抗风险能力，公司快速发展壮大，成为世界一流的综合性能源企业。2015年，神华集团商品煤产量完成4亿吨，煤炭销量完成4.8亿吨，电力总装机完成7861万千瓦，发电量达到3151亿千瓦时，自有铁路运营里程实现2155公里，总运量完成3.8亿吨，港口吞吐量实现1.8亿吨，货运装船量6787万吨，主要油品化工品完成807万吨，资产总额达到9675亿元，实现营业收入2364亿元，利润总额318亿元。

随着中国经济发展进入新常态以及能源生产和消费革命的提出，神华集团充分把握发展机遇，积极推动企业转型升级，加快推进“1245”清洁能源发展战略（“1”是指瞄准“一个目标”：要创建世界一流清洁能源供应商和清洁能源技术方案提供商；“2”是指抓好“两个转变”：转变发展理念，转变发展方式；“4”是指推进“四个发展”：安全发展、转型发展、创新发展、和谐发展；“5”是指“五个提高”：提高企业的发展质量和效益，提高企业管理水平，提高国际化能力，提高企业软实力，提高履行社会责任的能力），努力将公司建设成为世界一流的清洁能源供应商。

（二）成就与社会贡献

神华集团自成立至今，凭借先进的发展理念和经营模式，充分发挥产业链一体化优势，积极扩大国内市场，提高煤炭产品品牌质量和影响力，目前已成为中国规模最大、现代化生产水平最高的煤炭生产企业，也是世界最大的煤炭经销商。神华集团旗下共有全资和控股子公司21家，在册员工20.8万人，在2015年《财富》全球世界500强企业中排名第196位。

作为国有企业，实现国有资产保值增值，稳定并推动煤炭行业经济发展是神华集团义不容辞的责任。“十二五”期间神华集团实现营收总额15520亿元，利润总额3835亿元，向国家贡献税费总额3250亿元，在中央直管企业中名列前茅；国有资产保值增值率历年都保持在103%以上，处于行业优秀水平。特别是面对煤炭行业大面积亏损、产能严重过剩的局面，公司勇于承担责任，带头减产5000万吨，有效稳定了市场，缓解了行业困难。

在创造经济价值的同时，神华集团加大社会责任工作力度，不断规范和提升服务质量，走安全发展之路、生态文明之路，2015年公司安全生产创历史最好水平，原煤生产百万吨死亡率仅为全国平均水平的2.5%，同时累计实施节能环保重点工程164项，投入资金57.9亿元；此外，神华集团积极支持公益慈善事业，加大新疆、西藏、青海等地产业扶贫力度，自神华公益基金会成立以来，在扶贫济困、医疗救助、文化教育等方面捐资总额达10.75亿元，受益地区涵盖31个省、自治区、直辖市的2000多个县，受益人数786万，实现企业发展成果惠及更多社会群体。

二 当前面临的困难和原因分析

受我国宏观经济增速放缓、能源有效需求不足、煤炭供给严重过剩的影响，神华集团正在经历发展的严冬期，煤、电、油等主要板块业务都受到不同程度的冲击，经营压力倍增，而这种态势在短期内难以发生根本转变，企业发展面临比较严重的困难和挑战。

（一）煤炭量价齐跌，煤炭板块整体利润大幅下降

煤炭产业陷入困境以来，神华集团下属煤炭企业的利润均出现大幅缩水，煤炭板块陷入亏损。以神华神东煤炭集团公司为例，该公司在资源开采条件、装备技术水平、生产经营模式等方面均处于国内领先地位，2012年公司利润达到200多亿元，而2015年公司实现利润仅有60多亿元，利润降幅高达70%以上；2015年，神东公司下属18个生产矿井（含托管）中，除上湾、大柳塔、补连塔等少数单位仍然盈利外，其他生产矿井均出现不同程度亏损。而那些开采条件相对较差的煤炭子、分公司，亏损面在逐年扩大，2015年乌海、包头、大雁等亏损企业累计亏损额超过100亿元。

（二）煤电装机相对过剩，电力板块利润优势逐渐缩小

相对于煤炭板块，神华集团电力板块效益可观，2015年共实现利润232亿元，占全集团利润总额的73%。但随着近年来煤电装机容量快速上升，煤电装机已经过剩，受此影响，2015年神华集团在煤电装机增长近20%的情况下，发电量却较上年同期共降低2.7%，机组利用率明显下降；进入2016年，随着上网电价的下调以及煤电利用小时数的持续下降，神华集团电力板块的利润出现明显下滑，快速抵消由原料煤成本下降带来的利润空间。2016年一季度，神华国神集团公司在宁夏的部分电厂已经出现亏损。

（三）国际低油价情况下，现代煤化工产业陷入困境

神华集团近年来投入大量资金发展煤化工产业，目前已形成煤制油产能126万吨/年，煤制甲醇产能760万吨/年，煤制烯烃产能288万吨/年，完成投资1000亿元以上，近期还将建成宁煤集团400万吨/年煤间接液化项目，预计总投资约550亿元。

煤化工市场受石油价格影响较大，随着2014年下半年油价的大幅下跌，国际原油价格从每桶100美元以上，跌至2015年底的35美元左右，创10年以来新低，多数化工产品跌幅高达40%～50%，对神华煤制油、煤制烯烃业务造成较大冲击。以神华集团下属宁煤集团为例，其目前主要经营煤制甲醇、煤制烯烃及甲醇制烯烃等煤化工项目，受石油价格下跌影响，公司主营产品中甲醇价格从2014年的2500元/吨降至目前的1600元/吨，聚丙烯价格从2014年的12000元/吨降至6000元/吨左右，导致煤化工板块利润从2014年的12亿元骤减至0.35亿元，降幅达到97%，随着化工品价格的继续走低，2016年宁煤集团煤化工板块将面临亏损。

（四）部分煤炭公司人员多、负担重、经营出现严重困难

神华集团在册员工中，从事煤炭产业的员工约13.3万人。现有生产煤矿55处，核定生产能力4.3亿吨/年。目前乌海、大雁、包头等公司矿厂人员多，负担重，生产经营出现严重困难。其中乌海公司目前矿井生产能力1370万吨/年，煤炭洗选能力2185万吨/年，拥有员工21000多名，主要以焦煤生产为主，受焦炭降价幅度大、煤矿及洗煤厂人员较多、煤矿开采条件复杂、生产成本高等因素影响，2015年公司销售收入24亿元，净亏损19亿元，经营活动净现金流-2.26亿元。大雁公司有2个生产煤矿、人员9700多人，受煤矿少、人员多、煤质差等因素影响，2015年亏损3.6亿元。目前，部分亏损公司矿厂已处于停产和半停产状态，队伍稳定问题突出。公司保价扩量实现增收非常困难，节支挖潜提效的任务更加艰巨。

三 脱困发展采取的措施及效果

（一）贯彻落实“去产能”

神华集团认真贯彻落实《国务院关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》（国发〔2016〕7号）以及国家有关部委下发的相关文件，多次组织专题会议进行研讨，深刻领会文件精神并严格执行，2016年初成立了以总经理为组长、分管煤炭生产领导为副组长、相关部门和单位人员为成员的化解煤炭过剩产能工作领导小组，制定了神华化解煤炭过剩产能方案并推进实施。

神华集团严格按照方案规划部署，已完成了2016年5座矿井的关闭，完成了全年的任务，减少产能787万吨/年，有序分流安置人员5830人。超前完成年初计划的去产能任务，为煤炭企业去产能起到示范表率作用；同时通过实施内部专业化服务，对去产能企业进行扶持，使人员得到有序稳妥分流。

（二）降本提质增效

神华集团编制下发了《神华集团“十三五”降本增效规划》，制定了50项降本增效措施，并组织开展与行业先进企业进行成本对标工作，从业务、管理、财务、节支降耗等方面全方位进行对标分析，采纳各煤企在降本增效方面好的做法。2015年自产煤可控成本下降16%。

神华集团也制定了提质增效规划和配套措施，以“四降、两提、一保”为目标开展提质增效工作，即以降低煤炭灰分、硫分、水分和杂物（四降），提高煤炭发热量、提高煤炭效益（两提），保证煤炭生产安全（一保）为目标，全力抓好块煤、配煤、特种煤、专用煤、型煤和兰炭的生产、运输和销售，全面提高煤炭产品盈利创收能力。

（三）持续优化煤炭产品结构、适应市场变化

在当前低迷的市场形势下，神华集团持续优化煤炭产品结构、适应市场变化。一是以市场为导向，增加洁净煤产量，并积极开展块煤防破碎研究，增加块煤产量，提高高附加值煤炭产品产量。块末混掺防破碎技术和转载点防破碎技术发挥了重要作用，神东煤炭集团外运块煤产量2015年达到2470万吨，同比增长10%左右。二是优化选煤厂运行，2015年自主发明的深度分选洗选工艺大幅度减少了洗选过程中煤泥产生量，该工艺获得2015年中国煤炭工业科技进步二等奖。三是积极与市场对接，生产市场畅销煤炭产品。一方面形成神华洁净煤系列产品，2015年生产洁净煤约903万吨，同时，为扩大产品销路，通过优化生产组织和选煤厂运行，新开发市场畅销的准4-4500、李家壕神混4-4500等新产品，丰富了神华产品目录，满足了用户需求。

（四）结构调整深入推进，节能环保持续改进

神华集团致力于打造世界一流的清洁能源供应商，着力进行内部结构调整、加强节能环保建设。主要表现在：一是集团电力总资产达到3800亿元，超过集团总资产的三分之一，2015年全年发电3151亿千瓦时，实现利润232亿元，占比达到74%；二是截至2015年底，全集团有45台机组实现了超低排放，实现了环保减排领先领跑，不仅成为集团清洁能源的一张亮丽名片，也成为新的经济增长点；三是控制投资调结构，严把项目审核关，叫停一批不具备实施条件或经济效益不达标的项目；四是按照国家大气污染治理要求，积极参与治理京津冀地区劣质煤散烧，与河北等省市签订供应神华环保煤协议，全年供应京津冀地区优质环保煤、兰炭131万吨；五是一边调结构，一边控排放。建设完善在线监控平台，组织下属企业节能攻关，启动温室气体减排管理，实施164项节能环保重点工程。

（五）发挥一体化运营协同优势

神华集团各板块生产组织有序、协同配合顺畅。在煤炭生产上，按照“以销定运、以运定产、效益最大”的运营原则，及时调整矿井生产接续、工作面生产配比，加大各洗煤厂洗选组织，不断提升产品质量，确保效益煤生产最大化；在铁路运输上，神朔、朔黄等继续发挥多运自产煤创效的关键作用，甘泉线等市场化运输单位积极开拓外部市场增收；在销售上，产购运销各单位通力合作，引入“自带市场、以销定购”模式，有效发挥了补量增效作用；在发电方面，强化“卖电就是卖煤”的一体化营销观念，国华电力等区域营销中心在抢市场方面做出了重要贡献，自有电厂继续发挥“蓄水池”作用，为缓解港存压力，维护一体化顺畅运行，稳定煤价预期发挥了重要作用。

（六）非煤货物运输进一步拓展

神华集团充分利用铁路富余运力，盘活运输板块现有资产，积极推进非煤品运输市场的开发；2015年分别试行了蒙西地区至黄骅港的PVC、化肥产品运输，天津煤码头至蒙西地区锰矿运输，同时也在积极协调推进宁煤公司煤化工产品通过自有铁路运输事宜。2015年，在油价持续下跌、汽运严重冲击铁路运输市场的条件下，经积极协调，稳固河北敬业矿石反向运输业务，全年共计完成224.7万吨。朔黄铁路砂石运输完成15.7万吨，甘泉线运输铜精粉11.7万吨。

（七）加快清洁能源战略实施

为加快清洁能源战略的实施、培育新的增长点，神华集团一是加强煤炭清洁开发，目前清洁开发体系正在形成。“大型能源基地生态恢复技术与示范”、“数字矿山关键技术及应用研究”等一批重要科技成果，引领煤炭清洁开发。二是继续引领清洁发电的创新实践、加快超低排放燃煤机组改造。京津冀地区近1000万千瓦机组全部改造完成，神华集团电力总装机的36.5%实现超低排放，超低排放机组达到45台。三是煤炭清洁转化有序推进。新疆煤基新材料和陕西甲醇下游加工两大在建项目全面建成。四是风电、光伏、水电等可再生能源迅速发展。截至2015年底，国华投资公司可再生能源累计装机超过600万千瓦。后续发展项目储备充足，核准风电、光伏等可再生能源发电项目15个，合计规模138万千瓦。

四 取得的经验

（一）不断完善“一体化”运营模式，增强企业抗风险能力

在多年的发展中，神华集团始终坚持“一体化”运营，并结合自身的战略目标及经济社会发展形势超前布局，使其不断完善、延伸、加固，形成了煤、电、路、港、航、油化一体化，产、运、销、储一条龙的运营模式。利用煤炭产业优势开展“煤电联营”和“煤炭转化”，在促进资源就地转化和产业升级、变煤炭资源优势为经济优势的同时，形成稳定的内部煤炭消费市场；自主运营运输，破解了运输瓶颈，协调和平衡产业链，降低了运输费用；大运输、大物流、大销售的运营格局也为稳定已有市场和争取新市场带来无可比拟的低成本和产业链优势。“一体化”运营实现了企业内部深度合作、资源共享、协同发展的格局。尽管煤炭市场低迷，带来煤炭板块利润急剧下滑，其利润占比由2010年的最高七成变为2015年的全面亏损，但电力和铁路运输创造的利润挑起大梁，利润占比合计达到90%以上。电力业务起到了稳定器和增长极的作用，成为煤炭效益大幅下降形势下企业最大的利润增长点，“一体化”运营在市场运行大幅波动时增强了整个企业抵御市场风险的能力。

（二）正确认识发展形势，严控投资保障企业可持续发展

煤炭行业黄金十年期间，神华集团走出了一条超常规、跨越式发展之路，快速扩大产业规模和产量带来的高速增长的丰厚利润能够消化较高的投资成本和代价，但当前面临的是煤炭行业产能严重过剩、几乎全行业亏损，电力行业火电利用小时数大幅下降、装机容量过剩问题日益凸显，油价下跌导致煤化工行业发展面临重大挑战的严峻形势，前期高投入形成的高成本在今天已成为沉重负担，投资质量和效益正在逐年下降，依靠投资拉动的规模扩张性发展方式已不可取。并且能源项目投资普遍巨大，形成大量固定资产后难以处置，投资不可逆性明显。在这种情况下，神华集团严格投资管理，提高投资审批标准，审慎选择投资方向，严控投资风险。对经济效益差、投资回报率低、发展前景不看好的项目，坚决地予以缓建、关闭或叫停，资金用于发展符合清洁能源发展战略、促进结构优化升级、能为企业增加效益的项目。通过控制投资提升企业发展质量、调整产业结构，加快企业转型发展步伐。2015年，全年暂缓或不予批复项目涉及投资642亿元，批复项目核减投资共计约120亿元，但对符合清洁能源发展战略的风电、光伏发电等新能源项目安排了足额资金，满足了公司长远发展需要。

（三）将控制成本作为企业管理的重心，最大限度挖掘潜力提升经营效益

市场持续低迷，“成本线”成为煤炭企业的“生存线”。对此，神华集团没有局限于传统的成本管控模式，从更宽领域、更深层次、更新视角和更大力度上降本增效。一是从战略布局中降成本。按照关联融合、成本节省和协同发展的原则，对产业布局、区域布局、项目布局和客户布局等进行合理优化。二是从结构优化中降成本。按照优化调整、升级增效的原则，以市场为导向，以效益为目标，对企业经济结构，包括产业结构、组织结构、人员结构、资产结构、资金结构、客户结构等，持续进行优化。三是从生产过程中降成本。分专业、分系统对项目设计、生产布局、工艺流程、生产环节进行科学优化，建立生产精益管理体系。四是从挖掘开发人力资源中降成本。按照人尽其才、节约高效的原则，一方面按需用人，合理配备人力资源；另一方面构建激励和约束相匹配的管理体系，激发员工工作热情。五是从资金中降成本。节约资金使用，优化资金配置，加强债务管理，努力提高资金时间价值和使用效率。六是从营销中降成本。按照成本最小化和利润最大化的要求开展营销组合工作，创新营销策略。七是从技术创新中降成本。对重点技术、工艺进行攻关，促进煤炭全产业链清洁发展升级，安全生产、工效提高和各类消耗降低，增强企业竞争优势。

五 未来的发展思路

（一）推进清洁能源发展战略实施落地，加快企业转型

未来将以“1245”清洁能源发展战略为指引，加快战略实施落地步伐，全方位探索煤炭清洁生产、利用和转化以及新能源等新兴产业的发展路径，促进化石能源清洁高效利用，加快风光核等清洁能源开发利用，探索建立化石能源与非化石能源耦合的智能能源系统，形成以煤炭清洁生产为主体，煤炭清洁发电和煤炭清洁转化为两翼，以太阳能、风能、核电、环保等产业为补充的“一主两翼、适度多元”的产业布局，走绿色、清洁、低碳发展之路，向世界一流的清洁能源供应商转型。

（二）开展困难企业扭亏脱困改革，加快淘汰落后产能

一是充分结合国家供给侧结构性改革、处理“僵尸企业”以及帮助煤炭行业改革脱困的相关政策，查找亏损企业薄弱环节，堵塞管理漏洞，规范投资决策，落实经营管理主体责任，实施“一企一策”，完善亏损企业治理长效机制，做好具体脱困措施的落实工作，进行企业改革、提供必要的帮扶政策，采取提供内部市场支持、处置低效无效资产、进行业务整合、压缩成本、分流安置富余人员等综合措施，实现企业减亏控亏。二是开展混合所有制试点，依托多元产权架构，充分发挥各类资本优势，帮助困难企业提质增效。三是积极争取国家政策支持，淘汰落后产能，对扭亏无望、资源枯竭或煤质差、成本高、安全风险高的矿井加快实施关闭或退出。

（三）强化市场导向，调整产品供给结构

以市场需求为导向，减少简陋粗放的能源初级产品生产，增加高附加值产品供给。打造品牌和拳头产品，多供环保煤、优质煤，满足客户对燃煤环保排放的严格要求，多产块煤、水煤浆、兰炭等适销对路的产品；加强产地联盟，主动与互补性企业、同类产品企业以及上下游生产、运输、消费企业开展竞争性合作，共同开发市场；同时加强市场创新，用新产品引导和开发潜在市场，加大海外市场的开发力度。加快超低排放燃煤电厂改造，努力为用户提供清洁绿色电力，加强电力营销工作，争取更大市场份额。结合市场需求，延长产业链，优化工艺路线，调整产品结构，生产高端、高附加值油化产品。

（四）运输业务社会化运营，发展现代物流产业

利用企业在铁路、港口、航运运输业务上的优势资源，打造现代物流体系。一是在确保神华煤炭外运需求的前提下，积极稳妥放开铁路、港口等运力市场，利用神华铁路运距短、费用低的优势吸引外部煤源进入神华运输体系。二是扩大非煤运输业务，推进本企业铁路、港口与社会铁路、港口的互联互通，积极开发社会资源，扩大运输市场范围和运输品种。在提升供给体系质量和效率的同时，丰富主要满足神华内部物流需求的发展模式，向社会资源、非煤货物寻找效益，形成新的利润增长点。

（五）发挥科技创新优势，助推企业转型发展

在煤炭、电力、煤制油化工、铁路等优势领域创建产业协同创新平台，发挥和增强技术整合、优化、集成能力，建立健全技术体系，以煤炭清洁高效转化利用为核心，以建设高效绿色矿山、超低排放电厂、现代绿色物流链和清洁高效煤化工厂为路径，大力发展煤炭高效清洁生产技术、加工转化技术、燃烧发电技术、污染物排放控制技术及低碳技术、重载铁路技术，深入推进节能降耗、环境保护、产业发展及碳排放管理，全面实现企业绿色发展、循环发展和低碳发展。

（六）深化企业管理体制改革

一是按照国有资本投资运营公司试点要求，构建具有神华特色的新型管控体系和运营模式。二是优化管理机构，精简总部机构，压缩管理层级，对子、分公司进行业务整合、分类管理。三是推进企业用工制度和干部人事制度改革，促进劳动组织方式变革。四是完善薪酬分配制度，形成权责对等的激励机制。

（七）不断提升精益化管理水平

一是主动向先进企业对标学习，建立覆盖全体员工的成本责任体系，把成本管控的任务和目标落实到个人，使每位员工都树立成本意识。二是适度下放经营权，使一线企业责、权、利更加统一，由生产导向向经营导向转变。三是总结推广锦界数字矿山建设过程中减员增效的经验，依托信息化、自动化等技术手段，挖掘生产潜力，提升效率。

（八）优化资本、资产结构，降低企业经营风险

一是在财务风险可控的前提下，根据发展形势调整负债规模，在资本证券化、成立项目运作发展基金、融资租赁以及其他多种金融手段方面进行尝试，优化资本结构，进一步降低企业运行成本。二是将“轻资产运营”作为转型发展的抓手，改变传统的投资大量固定资产的“重资产运营”方式，通过经营租赁、非核心业务外包、剥离低效资产等方式，提高资产的盈利能力，降低经营风险。

煤炭行业脱困发展是一项复杂的系统性工作，在当前的环境下，为了煤炭行业恢复健康发展状态，尽快摆脱当前发展困境，提出如下建议：

（1）国务院出台《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》后，多个政府部门围绕人员安置、土地、安全、金融等方面下发了七个专项配套文件，但相关配套措施仍待健全，并且绝大多数省、地区的实施细则仍未出台，建议尽快完善、落实相关政策，推动各项工作开展。一是国有煤矿的退出机制还不够健全，应进一步完善配套措施，各省、地区结合本地情况，出台具有可操作性的实施细则。二是由于煤矿投资及生产的特殊性，其资产很难通过市场化手段处置，应进一步完善退出煤矿的债务及资产处置政策。三是解决煤炭从业人员安置以及再就业带来的一系列社会问题并非一两年时间所能解决，需要进一步完善政策，加快就业安置问题的政策落实工作。四是需要进一步完善退出煤矿的社区服务制度与社会保障体系，并妥善解决原政策性破产煤矿历史遗留问题。

（2）按照276个工作日核定产能的“一刀切”限产政策从长期看不利于行业健康发展。这一政策并没有根据实际条件对煤矿进行区分，资源优势明显、开采条件和盈利能力较好的煤矿与资源条件差、安全风险高和生产成本高的煤矿执行同样标准，按照276个工作日核定产能、组织生产，优势企业难以发挥优势，困难企业不能有效地去产能，企业内部通过结构性调整去产能的方式将难以实现。建议以276天核定的企业煤炭产量总量作为下达指标标准，企业内部根据实际情况合理分配指标、组织生产，保障优势企业的发展空间。