坚持模式创新 不断提升企业综合竞争力

神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）成立于1995年，为中央直管企业之一，在国家计划和中央财政中实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权，是集煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤制油煤化工一体化开发，跨地区、跨行业、多元化经营的特大型能源企业。神华集团主要经营国务院授权范围内的国有资产，开展煤炭等资源性产品、煤制油、煤化工、电力、热力、港口、公路、铁路、水路、航空运输，以及金融、国内外贸易及物流、房地产、高科技、信息咨询等行业领域的投资、管理和经营。目前，神华集团是全球最大的煤炭生产、经销商，截至2009年底，共有全资和控股子公司27家，从业人员超过16万人，总资产4908亿元。2009年，有生产煤矿58个，原煤产量3.27亿吨，商品煤销量3.57亿吨；有火电厂27个，风电场17个，装机容量2681万千瓦，发电1188亿度；有自营铁路1369公里，铁路周转量1360亿吨公里；有两个海港码头，装船量1亿吨以上；有航运船队1个；有煤制油和煤化工项目10个，年生产油品、化工品52万吨；年营业收主突破1600亿元。

2004年11月，神华集团独家发起成立“中国神华能源股份有限公司”（以下简称中国神华）。2005年6月，中国神华在香港联交所正式上市挂牌交易，成功完成了H股发行工作，发行总规模达29.5亿美元，创造了有史以来全球煤炭行业最大的股票发行量。2007年10月中国神华回归A股，成功在上海证券交易所挂牌上市。

神华集团的综合竞争力，主要体现在以下几个方面：创造了煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工六大产业板块一体化运作、产运销一条龙经营的运营模式；初步形成了引进与自主创新并重的技术创新体系，拥有具有完全知识产权并居于世界领先水平的煤炭液化核心技术和一批具有自主知识产权的煤炭开采等重大突破性技术；把变革与创新作为神华的DNA，打造出独具神华特色的“五型企业”管理模式和管理体系；经过多年探索实践，在同行业中累积起了相对的人才、资金、资源等竞争优势。神华集团的综合竞争力，集中体现在矿、电、路、港、航、油（化）一体化运作和产、运、销一条龙经营的运营模式（以下简称“神华模式”）。神化模式的不断创新，促进了企业综合竞争力的不断提升。

一 “神华模式”的形成与发展

“神华模式”的初期构想，早在20世纪90年代就已经提出，目的是打造一个集煤矿、电力、铁路运输、煤炭码头、航运船队在内的规模庞大的煤炭企业，以缓解国内的煤炭紧张局面。这一构想本身，在当时就是一个极具想象力和创造力的突破。但在实践中并没有能够一蹴而就，而是经历了一个从局部到完整、从初级到高级的探索过程，大致可分为三个发展阶段：矿路港一体化阶段、矿电路港航油化一体化阶段、优化提升阶段。

（一）矿路港一体化阶段

“七五”期间，为加快能源建设，中央提出用国务院煤代油专项资金，建设一个特大型煤炭基地，以解决东部和东南部经济发达、能源需求旺盛地区的能源紧张状况。为此，1985年成立华能精煤公司，负责陕北及内蒙古西部的神府东胜煤炭基地及配套的陕西神木至河北黄骅的铁路干线和黄骅港口工程。由于当时处于计划经济体制，国家各个行业仿照苏联的经济模式，走高度行业化的道路，煤电等行业单一发展；同时，由于神华工程牵涉的地方利益十分复杂，各方面运作不畅，工程建设速度缓慢。

党的十四届三中全会提出建立社会主义市场经济体制的理论，并根据企业集团的发展趋势和国际惯例，明确提出了“发展一批以公有制为主体，以产权连接为主要纽带的跨地区、跨行业的大型企业集团，发挥其在结构调整、提高规模效益、加强新技术开发、新产品开发、增强国际竞争力等方面的重要作用”。为此，中央确定把神府煤矿及西煤东运的二通道的建设作为跨世纪的重点工程，独立于相关行业和地方政府的管理，实行一体化整体运作。1995年，按照《公司法》将华能精煤公司改组为神华集团有限责任公司，使之成为国有独资的大型能源公司。

神华集团成立后，随着煤炭产量的大幅提高，运输和销售环节存在的问题也暴露出来。首先神府东胜煤必须通过包神线、包大线、大秦线等国家干线铁路运输到秦皇岛码头下海，运输距离近1000公里，而当时我国最大的煤炭大省山西省境内的煤炭外运距离仅在500公里左右；其次，铁路运力非常紧张，大秦线和丰沙大线的运输量均超过设计运力，难以满足神华集团煤炭运量要求，形成以运定产的局面；再次，国家干线铁路运价太高，使得神华煤虽然品质优良，也无法与国内其他煤炭企业进行竞争，处于十分艰难的境遇。

1998年后，中国煤炭市场由供不应求转为供大于求，煤炭价格也大幅下降，在这种大的市场环境下，神华集团面临的煤炭基地远离市场、运输距离长、销售环节组织复杂等不利因素更加突出。为了解决外运这一困难，1998年，神华集团调整发展战略，果断提出了“放缓矿区建设速度，加快路港建设速度，停止一切非生产性建设”的方针，加速建设陕西神木至河北黄骅的铁路干线及黄骅港口的二通道工程，以期达到缩短运距、降低企业转运成本的目的。当年，在已经建成的神（木）—朔（州）铁路基础上，全面开工建设神（木）—黄（骅）专用双线电气化铁路。神黄铁路总长度810公里，初期的运输能力为年3500万吨，最终运力为1亿吨；同时，在河北黄骅修建专用煤港，一期工程煤炭吞吐能力为3000万吨/年，二期为6000万吨/年，三期为9000万吨/年。整个神东煤矿、神黄铁路、黄骅港口及配套工程统称为神华工程。为了加快神华工程施工进度，在国家协调下，铁路和港口充分考虑相关地方政府和部门的利益，调动了各方面的积极性。经过紧张施工和艰苦奋战，项目提前两年完成，矿路港一体化一期工程于2001年10月底正式投产。

（二）矿电路港航油化一体化阶段

“九五”期间是新中国成立以来煤炭行业发展最为困难的时期，地方对煤炭资源掠夺式开采与市场集中度过低导致煤炭产量过剩，行业内部出现了严重的过度竞争局面，煤炭价格背离了其真实价值。同时，从1998年开始，随着亚洲金融危机的出现，我国也出现通货紧缩、增长放缓的局面。全国能源需求下降，煤炭更是供大于求、以销定产。煤炭行业全面改革，所有煤炭企业进行市场化改造，大部分下放地方。1998年，神华集团在自身经营困难之际，又根据中央决策接受了内蒙古自治区准格尔等六家陷入困境的煤炭企业（简称“西六局”），使神华集团经营状况更加恶化。为解决煤炭的市场出路，神华集团领导班子提出，应将产业关联度较高、附加价值较大、可以平衡原煤价格波动的电力行业纳入集团发展战略，通过电厂内部消化一定比例的自产煤，达到抵御煤炭市场波动的风险，确保集团的生存。

1999年初，为解决经营困难，特别是维护“西六局”的稳定，神华集团以国务院批准的用于集团增资的煤代油资金，建立了国华电力公司，专门负责收购、建设、运营、管理电厂，主要消化集团内部生产的部分煤炭。同年，国华收购了几个能够消化“西六局”煤炭的发电厂——盘山、绥中等电厂，参股建设了乌海等电厂；2000年开工建设准格尔坑口电厂，消化其生产过程中产生的洗中煤和劣质末煤，以减轻环境和运输压力，支持洗精煤外运；2001年兼并神木发电厂，定州等电厂又相继开工建设。从此，神华集团走向了矿电路港一体化发展的新阶段。

21世纪以来，中国经济的快速发展，使石油的消费增长迅速，到2003年达到2.6亿吨，其中进口量已达到9741万吨。为确保石油安全，必须立足国内，尽快开发石油替代品，形成自力更生的能力。立足于我国煤炭资源丰富的实际，将煤炭转化为成品油的煤炭液化技术，成为解决我国石油短缺，保证能源安全的重要途径。神华集团生产的神华煤，从煤质条件看，非常适合进行煤炭液化，且开采成本低，又有神东矿区已经形成的工业化规模，特别是在矿区周边，已经建成几个发电厂，供电成本较低，规模经济优势明显。另外，由于煤电的关联度过高，铁路、港口运输又完全依赖这两者而生存，神华集团的一体化存在较大的市场风险，一旦国民经济发展趋缓，煤、电行业将整体进入激烈竞争时期，整个产业链势必会全面面临困境。

根据国家的能源形势、神华的煤炭优势以及规避风险实现多元经营的要求，集团公司提出发展煤液化和煤化工项目，积极布局煤制油和煤化工工程，探索和发展新型煤炭工业化道路，以实现核心竞争力的动态升级。2000年2月，国务院批准神华集团投资建设第一个工业化的煤炭液化厂，规模为500万吨成品油，投资250亿元。现在，神华煤制油项目所涉及的工艺技术均已取得突破，煤直接液化示范项目成功试运营。与此同时，宁夏、包头、乌海等煤化工产业也得到较快发展，规模化、专业化程度不断提高。至此，神华集团核心产业板块的横向、纵向一体化运作格局基本形成。

航运方面，1998年神华集团与中远公司进行业务合作，成立了天津远华航运有限公司，神华参股49%，当时只有两条船运营。在2001年底，黄骅港投产，神华、中海双方合资成立公司——珠海新世纪公司，神华集团参股49%，有三条浅吃水型船运营。在这个时期，由于航运行业企业坚持控股、合营，不合运力，神华集团也力主打造属于自己的航运公司，所以两者合作难度较大，神华集团的航运板块发展缓慢。

2008年开始的国际金融危机，对中国经济带来了巨大挑战，给中央企业带来了不小的冲击。神华集团与中国海运（集团）总公司认真研判国际、国内经济形势，为迎接后危机时代更高水平、更高层次竞争和应对全球生产过剩局面，2009年12月25日，双方本着资源共享、深度合作、低成本运营、双方共赢的共同愿景，签订海运合作框架协议，决定组建神华控股的航运公司——神华中海航运有限公司，并规划2012～2013年，新造57条船，加之已有的10余条船，形成总计70条船规模的船队，到2014年最终实现总运力320万吨/年，届时神华的航运板块完全可以满足神华集团煤炭从港口南下和出口等需要。这样，神华集团矿、电、路、港、航、油（化）一体化运作模式完全打通。

（三）优化提升阶段

2005年以来，神华集团为了实现整体效益最大化，开始着力优化提升“神华模式”运营水平，逐步推出并实施了本质安全发展、建设“五型企业”、科技创新、低成本和大销售等战略，不断完善纵横一体化协同运营模式，提升神华集团的综合竞争力。

推进安全发展战略。神华集团始终把安全工作放在首位，着力构建三大本质安全体系。政治本质安全，就是要始终与党中央、国务院保持高度一致，坚决贯彻执行党和国家的方针、政策，始终保持企业发展的正确方向。经济本质安全，就是要加强全面风险管理工作，确保市场安全、资金链安全和神华一体化产业链条的运营安全，确保国有资产的保值增值。生产本质安全，就是要坚定不移地巩固安全成果，进一步夯实安全基础，强化“两个理念”，构建本质生产安全体系，实现企业的长治久安，不要带血的产品，不要带血的效益。

推进“五型企业”建设。立足规范管理，融合生产、经营、管理、党建、企业文化、班子建设等各个层面，涵盖运营的各个环节，渗透到各个管理层级，集成质量标准化、全面质量管理等各种管理方式，打造具有自我管理、自我复制、自我免疫、自动修复功能的，全集团统一的，具有神华特色的管理模式和管理体系。重点在六个方面实施再造：实施系统再造，统一管理体系，统一管理方式，统一考评体系，奠定专业化、规模化、一体化基础；实施标准再造，技术出标准、工作定标准、考核按标准，定性与定量相结合，能量化的量化，以高标准保证高质量；实施流程再造，固化科学流程，优化薄弱环节，简化操作程序，以规范流程保证执行力；实施素质再造，针对岗位要求，强化技能培训，进行职业生涯规划，提供人才保证；实施技术再造，提升设施设备科技含量，信息化和自动化优化升级，保持行业技术领先；实施品牌再造，适应公众企业监管要求，加大品牌宣传力度，推进企业文化建设，提升企业软实力。

推进科技创新战略。把科技创新作为企业发展的强大推动力，着眼自身和用户需求，加快推进技术创新。选择重点领域，加快生产环节的技术革新，超前部署战略性产业核心技术攻关，加强煤炭伴生资源高效综合利用技术研发，加强生产信息化、管理信息化技术集成研发，加强低碳能源应用基础研究、应用技术开发与集成，努力保持行业竞争优势。

推进低成本战略。神华特色的低成本战略，是从“神华模式”、“神东模式”实践中不断总结、升华而来的。低成本战略的核心理念是基于规模化、专业化和一体化，实现资源共享、深度合作、协同效应，外在表现就是产业链完整、用人少、成本低。具体就是将各个生产单位全部融入全集团一盘棋的“大生产”体系之中，充分利用集团的一体化、一条龙经营的有利条件，横向联合，纵向接轨，无缝融合，着力降低生产、经营成本，使各单位都成为低成本战略的参与者和受益者。同时，更加注重成本管理创新，推进精细化管理进程，积极开展“双增双节”活动，从立项、设计、建设、生产、经营等各个环节大力压缩成本。

推进大销售战略。以销售为龙头，以市场为导向，通过大销售对各产业板块进行系统集成，实现从煤炭生产销售向煤炭经销销售的转变。总的思路：建立大市场格局，保证市场份额；规划大资源储备，保证供应充足；培育大客户群体，保证需求稳定；搭建大物流通道，保证物畅其流；健全大销售网络，保证市场覆盖面。

推进产业升级、结构优化，提升纵、横一体化协同运营水平。充分抓住信息化、自动化等高新技术快速发展的时机，进行产业改造升级。优化产业结构，做好煤大、电优、运强、化工高端、新能源和可再生能源稳步增长的文章。优化资产结构，对与主营业务关联度低、影响核心竞争力发挥的产业或项目，有计划地退出，对闲置资产进行妥善处置。优化布局结构，加快各具特色的能源基地建设和储备煤基地建设，完善电力项目和运输系统的地域布局，推进各资源产业基地良性循环发展。

（四）产运销一条龙经营

生产、运输、销售是“神华模式”中的三大环节，只有不断加长短板，保持三大系统均衡高效运作，才能保证整体协调发展。

如果说一体化是产运销一条龙的客观基础是前提的话，那么一条龙则是一体化的最终表现形式是结果，两个方面紧密结合，不可分割。一体化是从产业关联性方面形成了整体运作的经营格局，一条龙则是从产品流程方面建立了一套运作顺畅的体系。产业的环环相扣突出了产品的上下游关系，使整个系统有机联系在一起，形成了从生产、物流到消费的一体化流程。首先，根据市场分析预测和用户的需求，运销公司（销售中心）确定产品的品种和数量，为矿区生产提供订单，组织货源；然后，根据用户的区域分布、需求数量和品种搭配，制定配货、装车和运输及港口换装计划，包括国铁交接口、港口的数量、流向等；最后，将产品按时、保质、保量交付用户。这一体系，自始至终控制着整个生产、运输与销售全过程，既是一体化模式的补充完善，又是对一体化模式的优化和提升。

二 “神华模式”的效应

神华集团能够快速发展成为世界最大的煤炭生产商、经销商，成为具有国际竞争力的综合能源企业，“神华模式”所起的作用极为关键，其优越性也越来越突出。这一模式的形成与不断完善，不仅使神华集团拥有竞争中所必需的稀缺战略资源，而且产生了不可估量的协同效应，最大限度减少了外界协调成本和交易成本，带来了巨大的经济效益和综合效益。一定程度上说，神华的成功，就是“神华模式”这种商业模式的成功。

（一）主要经济技术指标快速增长

资产规模倍增。神华集团成立前十年，总资产约为120亿元。到2000年煤路港一体化初步形成时，固定资产规模接近450亿元。到2005年矿电路港油（化）一体化初具规模，控制资产已经接近1400亿元。到2009年底，资产总额达到4908亿元。

经济效益跨越式增长。随着一体化规模和进程的加快，生产、运输等相关成本大幅度下降，低成本优势凸显，整体效益快速增长。1995年利润总额为0.7亿元，到2000年增长到1.75亿元，2005年达到220亿元，2009年达到465亿元。

主营业务生产规模、技术与安全水平达到国内第一、世界领先水平。煤炭行业至今保持10多项世界纪录。2006年，神华集团成为全球最大煤炭经销商。2009年原煤生产百万吨死亡率为0.027，安全生产居于世界先进水平。

煤制油核心技术拥有自主知识产权。煤炭直接液化技术转化成为自主知识产权，使我国成为世界上第一个掌握百万吨级煤直接液化制油工业化技术的国家。被国外垄断多年的煤间接液化技术——费托合成催化剂技术获得突破。

（二）打造了神华品牌

神华的煤炭由于低硫、低灰、高热值，产量和质量稳定，运输可靠，价格较低，市场竞争力强，得到国内外用户的好评，确立了“神华煤”的品牌地位。神东煤炭集团以其世界领先的煤炭开采技术和管理水平，创造了“神东煤、神东矿、神东人”的世界知名品牌。随着煤电运一体化战略的实施，国华电力以其先进的管理理念和有效的基建、生产实践，创造了“国华品牌”，为行业所认可。

这种品牌效应直接或间接地为集团带来了经济效益。近年，由于国民经济快速发展引起煤、电、油、运的高度紧张，使部分地区尤其是东部沿海经济发达地区的能源供应受到很大制约，“神华模式”的发展前景已被国内外所关注。

（三）实现了专业化、规模化、集团化效益

“神华模式”是一个有机统一体，并依靠良好的内部机制实现了高效运营，其核心支撑就是专业化生产、规模化经营和集团化管控，且专业化、规模化和集团化三者之间相互支持，有机统一，产生了一加一大于二的效应，实现了集团效益最大化。

专业化生产。由于集团集中分工、管控，在实现了相关产业区域规模化的基础上，各产业板块自成一体，内部明确了较为细致的专业化分工并采取模拟市场化机制，大大提升了各自的劳动效率。如神东、宁煤等企业，内部基本形成了生产、生产准备、物资采供、设备维修、设备租赁、后勤服务等专业化系统，既使各自优势得到充分发挥，又大大降低了相互间的运行成本，产生了高效率和高效益。

规模化经营。集团公司在产业规划、发展与布局上尽可能考虑各产业的区域规模化效益与效应，同时专业化生产进一步提升了规模化经营能力，使得规模化发展在几个区域逐步得以形成并不断扩大。现已建成了神东、宁东等千万吨矿井集群的高产高效煤炭生产基地，乌海煤焦化基地，鄂尔多斯、陕北、宁夏等煤化工基地，路港系统也由于投资不断加大而形成了一定的规模。

集团化管控。六大产业板块分属不同的行业领域，自身的技术管理特性都很强，相互之间存在着社会专业化分工所自然形成的行业壁垒，要同时管理这些行业，必须实施高度集中管理。没有集团的强有力集中统一管理，各产业、各区域、各企业就会成为一盘散沙。因此，集团化管控不仅是落实整体效益最大化原则的需要，也是实现专业化分工和规模化经营的最重要手段，不断强化集团化的管控能力始终是提升“神华模式”运营水平的关键环节。对此，集团始终把持续变革与创新作为重要手段。比如，2005年适应上市需要分设集团和股份两总部，对核心企业业务单元进行了专业化拆分。2008年起开始按照大煤炭、大电力、大运输、大销售、大化工的思路进行整合，2008年整合了煤制油化工板块的7个公司和乌海地区4个煤炭公司，2009年5月整合了神东矿区的4个煤炭企业和部分电力业务，年底实施了集团公司与股份公司总部的整合。这些整合工作，既提升了集团化管控，又提升了规模化经营水平，还促进了专业化生产的分工能力进一步提高。

（四）彰显了深度合作、资源共享、协同效应和低成本优势

“神华模式”下的各板块、各企业之间既是利益共同体，也往往是矛盾的统一体，既互为条件，又相互制约。为整体提升“神华模式”效应，相关部门在分析内、外部条件变化、正反两方面因素的情况下，制订出科学、可操作的生产、装车、运输、销售年计划，在年度工作会上由各单位一把手与集团签订责任状，确定计划兑现的要求和奖惩政策。为落实计划，每月召开计划平衡会，分解年计划、制定下一月份运营计划。集团设生产指挥中心，统一指挥，使无形的手、有形的手相互起作用。由于各环节相互依存，任何一环节完不成任务，都可能导致其他环节欠量，甚至造成整体计划的落空。同时，对内部各企业采取准市场机制，生产的质量有销售环节在监督制约，运输的组织有产销两个环节在监督制约，港口的作业有销运两个环节在监督制约，充分调动各方面积极性。这种链式反应使得各企业你中有我、我中有你，每个单位都能够认识到担负的责任重大，有一种无形的力量在推动其同下一盘棋，责任感和大局意识大大增强，凝聚力和向心力大大提高，形成了共同的价值追求，使整个集团不仅“形同”，而且“神同”，彰显了深度合作、资源共享、协同效应和低成本优势。

（五）增强了组织竞争力

“神华模式”的主体组织结构，是集团公司与煤炭、电力、铁路、港口、航运、煤制油煤化工等公司之间形成的母子公司关系，各企业不是一个单纯的生产单位，而是市场经济中相对独立的经营实体，各企业之间也按市场规则实行核算。这种体制将各个企业实质性地置于相对独立的市场竞争之中，又通过实施一体化战略稳定了成员企业之间的主产品市场供求关系，减缓了内部的市场供需矛盾。比如铁路、港口、航运系统基本上长年保持了满负荷运行，最大限度提高了效率效益。煤制油煤化工产业可根据市场机制调节生产与销售，释放经营压力。特别是近两年来，我国的煤炭供应由买方市场转变为卖方市场，煤炭价格暴涨，而神华集团公司由于自身掌握煤炭资源，在内部实施一体化经营，缓解了自己发电厂的燃料采购的困难。在电力行业其他发电厂的经营出现跌宕不定的时候，神华集团公司的发电厂的生产经营呈现稳定增长态势。

张喜武董事长说过：从今天的太阳升起，到明天太阳升起的24小时里，神华集团每天要销售110多万吨煤炭、发电30多亿度，每天要收入5亿元，支出3亿多，缴纳税费1亿多，实现利润1.5亿。这每一天、每一个小时、每一分钟，任何一个环节出问题，损失就以亿计、以百万计。这句话道出了“神华模式”的奥妙所在。

三 “神华模式”的深度思考与政策建议

（一）深度思考

其一，“神华模式”下的产业链集群发展，可有效平衡各产业的效益水平，避免企业在激烈的市场竞争中大起大落，有利于企业长远安排，实现全面、协调、持续、健康发展。

其二，“神华模式”对于众多能源企业具有普遍的借鉴意义，可适当积极推广，提高我国能源企业的整体竞争力，这对于整个国民经济的健康发展是有利的。

其三，“神华模式”下的低成本竞争优势形成了特大型煤炭企业的综合竞争力，使企业快速积聚起巨大的资金优势，能够有力地助推企业走出去参与煤炭资源的全球配置，对于保障资源安全、经济安全和政治安全意义重大。

（二）政策建议

借助于“神华模式”，神华集团快速跻身于中国最具价值创造潜力的能源企业之列，神华集团也被誉为中国煤炭工业先进生产力的代表。“神华模式”的实践证明，这条道路对于提高我国煤炭开采的规模化、专业化、集约化程度所起的作用是巨大的，如果我国的煤炭企业都能够达到这样的管理和运营水平，无疑会极大地提高我国煤炭工业的现代化水平，提高资源的综合利用率，增强国民经济的可持续发展能力，是一条符合科学发展的新型工业化道路。鉴于此，建议国家有关部门统筹规划煤炭主产区的开发利用方案，进一步关小建大，加大煤炭资源整合力度，将优质资源交给更具实力的企业来开发，加快发展建设一批具有国际竞争力的大型企业集团，不断提高煤炭行业集中度，促进煤炭工业全面、协调、可持续发展。