中煤集团“十二五”规划实施保障措施

中国中煤能源集团有限公司（以下简称中煤集团）是国务院国资委管理的国有重点骨干企业，前身是1982年7月成立的中国煤炭进出口总公司。主要从事煤炭生产贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造、煤层气开发以及相关工程技术服务等。2006年12月19日，中煤集团独家发起成立的中国中煤能源股份有限公司在香港联交所主板成功挂牌上市；2008年2月1日，中煤能源“回归A股”，在上海证券交易所挂牌上市。

中煤集团是目前中国第二大煤炭生产企业，现有煤矿55座，总产能2.85亿吨；拥有洗煤厂30座，洗选能力2.45亿吨。有30年的煤炭、焦炭进出口贸易历史，拥有完善的物流配送中心和分销网络。大型煤焦化工和煤基醇醚、烯烃化工的设计规模和技术水平居行业领先，现有焦炭产能480万吨/年、甲醇产能48万吨/年，在建新型煤化工总规模900万吨/年。煤机制造企业位列全国煤机行业第一位，具备煤矿井下综采综掘成套装备研发、制造能力，技术水平和市场占有率为国内第一。煤矿建设设计企业承担了国内多个千万吨级矿区、千万吨级高产高效矿井、百万吨级矿井和大型洗煤厂的设计建设任务，代表行业最高水平。发展至今，中煤集团共有全资公司、控股和均股子公司51户，境外机构4户，资产总额2088亿元，在册职工10.6万人。

近年来，中煤集团深入贯彻落实科学发展观，秉承以市场为导向、以客户为中心的经营理念，坚持生产规模化、技术装备现代化、队伍专业化、管理手段信息化的“四化”方向，遵循高起点、高目标、高质量、高效率、高效益“五高”原则，加强安全生产，加快结构调整，推进产业升级，开展并购重组，加大科技创新，强化企业管理，生产经营取得良好业绩，主要经济指标实现了翻番，经济实力不断增强，在中央企业居于前列，跻身于世界十大煤炭企业集团之中。

“十二五”期间，中煤集团将以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，大力实施转型升级、科技创新、人才强企、安全发展“四大”战略，重点建设平朔亿吨级循环经济示范区、蒙陕亿吨级能源化工基地；优化矿区布局，形成以山西、蒙陕、江苏、黑龙江、新疆五大基地为主的区域布局；依托煤炭资源，坚持规模化、集约化、现代化模式，大力发展园区经济、循环经济，优化产业产品结构，形成以煤炭、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造五大产业为支柱的产业格局；到2015年，实现“经济总量翻番，再造一个新中煤”的战略目标，形成五大基地并进、五大产业协同发展的格局，加快建设具有国际竞争力的世界一流能源企业。

为确保“十二五”规划的顺利实施，特提出如下保障措施：

一 加强中煤集团战略规划管理

（一）完善战略规划管理体系

依托集团管理体制，按三个层面职能要求构建战略规划管理体系。集团公司负责事关企业长远、宏观和全局性重大问题，包括企业发展战略、中长期规划、重大组织机构调整、所属企业经营管理者推荐选用、重大改革和政策、投融资活动、重大建设项目及企业基本制度等，指导二级公司进行产业发展战略的制定及实施。二级公司层面负责组织落实集团公司发展战略和产业规划，督导所属单位生产经营活动，促其完成既定经营目标任务。基层运营单位主要负责生产组织、生产安全、产品质量、成本控制等，高质量完成企业所确定的目标任务。

完善战略规划制定、决策、执行、监控和反馈管理体系。通过强化战略管理，将集团发展目标分解到每个业务板块和每个业务单位，通过战略驱动、监督和考核，保证战略规划得到有效落实、战略目标得以实现。

发挥集团总部战略管理职能，把战略规划管理纳入公司制度体系，进一步完善董事会和经理层战略规划决策与执行职能，建立董事会、经理层、不同职能部门、子分公司不同层次之间的战略规划网络和协调机制，积极争取社会资源的支持协作，全面提高公司战略管控能力。

进一步完善战略规划体系，形成具有竞争优势的战略目标、产业规划和有效的保障措施。加强集团发展战略、发展规划、三年滚动规划、年度计划的管理，加强研究和编制工作的领导、组织与协调，规范编制流程，不断提升发展战略、规划的研究和编制水平。

（二）加强发展规划的落实与修订

以“决策科学、执行有力、监督及时、持续改善”的目标，加强战略及规划落实工作，及时修订完善战略及规划，为集团公司战略决策和指导集团可持续快速发展提供科学依据。

一要分解落实。用企业语言，将集团战略及规划分解落实到各单位、各部门，形成量化、定性的考核指标体系，通过落实，推动各单位由事务性被动性工作向计划主动性工作转变。

二要实施战略协同。通过完善授权体系，规范管理流程和业务流程，将各企业、各部门的职责融合到中煤集团的战略及规划中来，并转化为全体员工的日常工作和自觉行动。

三要持续改进。战略及规划是一个持续改进的过程，要根据环境条件的变化，及时进行修改调整。在长远战略、远景规划、五年规划框架下，坚持每年编制近三年滚动发展规划，加强计划的针对性、可操作性，保证战略和中长期规划落实，同时对环境变化做出迅速反应，正确应对。

二 推进中煤集团管理体制创新

（一）完善集团治理结构

致力于董事会建设的创新和突破，进一步加强董事会及其专业委员会建设，强化董事会战略决策职能，保证决策科学性、准确性和适应性；进一步理顺董事会、监事会和经理层的关系，明确各自的职责分工，建立良好的沟通机制和报告制度。

中煤集团作为国有独资中央企业，公司治理有其特殊性。要进一步研究探索企业党委工作目标在国有控股公司治理结构中的实现机制，从公司章程、各项工作规程和工作细则等方面进一步明确党委职能的具体实现机制，以发挥其政治保证作用。

（二）优化集团管控模式

进一步界定母子公司的管控边界，明确决策中心、利润中心、成本中心等不同职能。根据集团战略、子公司定位和业务规模，加强产业专业化管理水平，加大集团组织管理力度。

根据管理现状、产业发展及未来发展趋势，产业的战略定位、管理成熟度以及产业之间的相关程度等因素选择和调整集团对产业的管控模式。

为应对集团主业快速发展，通过建立统一的沟通口径、制度化的沟通手段、良好的沟通文化等方式加强跨部门沟通与协调，提高协同能力，发挥协同效应。

（三）科学设计集团组织结构

加强组织架构设计，加强新业务发展过程中的领导、协调工作，通过资源整合和优化配置，发挥其协同效应，保证新业务高效发展。通过组织结构优化和业务流程再造，搭建信息平台，促进管理结构扁平化。要在目前已经启动的销售中心等部门调整重组的基础上，继续完善集团在各个业务领域的业务协同和调配功能，加强对区域分支机构的监管力度，提高企业纵向管控能力和横向协调能力，建立严密有序的组织运作体系，有效应对日益激烈的市场竞争。

（四）建立健全组织管理体系

积极推进三层级专业化集中管理模式。在规划期内要形成总部、业务板块、二级公司三层级管理模式，清晰划分不同业务、各层级职能定位和在业务运营管理中的责任。

进一步创新管理机制。要根据总体发展战略及规划要求，综合考虑各业务板块自身特点，通过对标分析，明确市场定位，建立分类考核和分类管理的机制。

清晰界定权责，把握市场导向，建立健全适应集团新型组织管理体制要求的制度体系和工作流程，确保企业总体发展目标实现。

（五）积极推进主辅分离和产业结构调整

通过体制和机制创新，放开搞活辅业，集中有限资源做大做强主业。按照市场化、社会化、专业化原则，采取改制、转让、出售等方式，加快处置与主业发展无关的业务，加快推进主辅分离和辅业改制工作。使辅业企业成为产权清晰、自负盈亏的法人实体和市场主体，切实减轻集团负担，为进一步深化改革创造必要条件。

三 加强安全生产，打造安全发展的中煤集团

（一）真正把安全生产提升到集团科学发展战略高度

从实现中煤集团科学发展的战略高度和现实要求出发，认识安全生产的重要性、紧迫性和艰巨性，以国家关于生产安全法律法规为依据，以实现人的生命和健康安全、投资者财产安全为目标，以集团公司、二级公司和生产单位为主体，以加强煤炭、化工、电力、煤矿建设重点产业领域生产安全为重点，建立整体性、全方位、系统化安全管理体系，打造安全发展的中煤集团，为履行中央企业历史使命、建设具有国际竞争力的大型能源集团提供最重要的前提和保障。“十二五”期间，通过更加有效地实施“环境、素质、责任”建设，实现全集团安全生产状况稳定、持续、根本性好转，继续保持行业领先水平，逐步实现“零死亡”奋斗目标，把安全发展水平提升到一个新高度。

（二）全面提高从业人员安全素质

结合人力资源开发规划的编制和实施，专门编制和实施中煤集团从业人员培训规划和实施计划。委托权威专业机构，研究编制适应不同层级、不同专业从业人员安全生产应知应会通用标准、专业标准和培训教材，聘请不同专业领域的安全生产专家进行法律、法规、业务、技能系列培训。建立严格的培训考评机制，实行从业人员上岗安全培训结果一票否决制。采取走出去和引进来相结合的方式，吸收国内外先进企业在安全培训方面的好思想、好做法，改进安全培训工作。务必通过“十二五”期间持续不断的培训，使全体从业人员安全素质提升到一个新水平，夯实安全发展基础。

（三）编制实施中煤集团安全标准

采取内外结合方式，组成研究工作团队，以国家法律、法规、规章、标准为依据，以中煤集团为主体，在集团现有安全制度、标准等的基础上，利用2010年、2011年近两年时间的努力，组织编制完成涵盖集团所有产业、所有单位、所有部门的《中煤集团安全生产标准》，作为集团安全生产制度保障的基础。结合安全培训计划，对安全生产标准进行宣传贯彻学习。

依据GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001等标准，建立全集团的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系，按照“三体系”标准要求，完善制度和办法，加强体系审核和认证工作，保障体系有效运行。煤化工企业建立健全HSE制度。编制适合煤化工产业和煤层气产业的《职业健康安全管理文件》，建立健全HSE管理制度，并以此统领安全生产与劳动卫生工作。

（四）建立安全生产技术保障体系

尽快完善安全技术保障体系，加快安全管理信息网络化建设。井工企业继续打好瓦斯治理攻坚战，切实加强瓦斯治理和防范遏制瓦斯事故的工作。各类煤矿，尤其是高瓦斯矿井和煤与瓦斯突出矿井安装瓦斯抽采系统，做到“先抽后采”“不抽不采”；突出以“一通三防”为重点，完善井下通风系统，加强现场局部通风管理。落实各项改进井下基础设施的技术措施，防治瓦斯、透水、火灾、顶板等重大事故隐患。加快推进煤矿安全监测监控系统安装和煤矿数字化瓦斯远程监控系统联网工作，确保安全监测监控系统发挥作用。特别加强煤气、醇醚燃料和其他危险化工品在生产、存储、运输、使用过程的安全技术措施，预防宏观生产安全事故的发生。

特别要通过引进和研发新技术、新工艺，通过更新装备和提高技术素质，扭转煤矿建设安全生产被动局面。随着煤炭资源开发战略向西部发展，不论煤炭生产或煤矿建设，要加强对目标区域、目标矿区地质、施工条件的研究，为煤矿安全建设、煤炭安全生产采取必要的技术措施提供科技支撑。

（五）深化安全质量标准化建设

全面推进安全质量标准化工作。以人、机、环境、管理的标准化为重点，实施质量标准化目标管理，力争在2～3年内，所属企业全部达到安全质量标准化企业。新建项目在设计、施工时符合标准化要求，在达产时必须达标。把安全质量标准化贯穿到工程设计、施工和生产现场管理的各个环节，以系统化的工作质量，保证过程质量，进而保证产品质量，实现安全生产工作标准化、流程化。建立健全检查、考核制度，对质量标准化的实施进行严格监督。

（六）创新安全监管体制机制

完善各级领导、职能部门和全体岗位员工安全生产责任制和各项安全生产规章制度，健全各级安全监督管理机构。建立以煤矿、矿建、煤化工、电力、煤层气开发等安全监督管理为重点的垂直管理的安全监察体系，保障安全监督管理机构、人员、设施、装备到位。

集团各级安全监督管理部门，结合工作实际，重点突出隐患治理、基础管理监督管理两大工作任务，更新观念，转变作风，真抓实干，认真履行职责，加大现场监管力度，加大隐患排查治理力度，提高工作效率和工作效能。强化对生产设备安全的监察监管，加强对机电设备招标采购、设备投运、设备使用过程的监管、检测。

（七）加强企业安全文化建设

把安全文化建设作为集团企业文化建设的重点，弘扬“安全为天、生命至尊”的安全文化核心理念，并普及渗透到各级管理者、企业员工和家属，形成“理念、制度、行为、环境”四统一和党、政、工、团协同配合的安全文化体系，促进安全生产五要素落实到位。建立包括安全观念文化、安全行为文化、安全管理文化、安全物态文化等文化形态在内的安全文化系统，加强安全型企业、安全区队、安全班组建设，建设安全发展型中煤集团。

（八）加强应急救援体系建设

进一步完善应急救援网络建设，整合优化生产安全事故应急救援资源，提高集团综合应对矿山事故的能力和救灾水平。加强集团公司、二级、三级企业和矿、处、厂自身的应急救援预案管理，规范应急预案培训及演练，根据实际情况变化及时对预案进行完善修订。建立严密周全、协调有效、反应迅速、实战能胜的专业安全生产应急救援队伍，及时有效地组织对各类事故的抢险救援。

（九）持续加大安全投入

严格按照规定标准提取安全生产资金，争取安全技术改造国债资金支持力度，保证资金投入，重点加强对各生产系统的安全投入，突出对瓦斯、水害、防灭火、综合防尘、矿井热害和提升运输治理。加快对安全风险大、日常故障多、作业条件差的老旧设备、落后工艺和流程进行技术改造。加强对安全科研、技术开发、装备研发、安全培训等的投入力度，积极引进国内外先进装备、管理经验，提高安全生产技术水平、装备水平和管理水平。

四 以资本运营推动集团战略扩张

（一）加大股权投资，实现低成本扩张

实施资本运营战略，走股权投资经营之路。强化股权投资管理，建立投资业绩管理体系。发挥上市公司资本运营平台的作用，通过兼并收购、资产重组等手段，推进产业整合，提高市场占有率。抓好与重点产煤省、重点矿区大企业的合作，优化投资布局。积极探索开发国外煤炭资源的途径，拓宽国际市场。

要解放思想，勇于创新。在中煤集团层面，考虑将公司的部分产权有选择性地与港口、铁路等运输企业和电厂、冶金等上下游企业进行置换，相互参股。同时积极吸引国内外战略投资者参股集团公司，走低成本扩张之路。

在发展新产业、建立新企业时，要积极采用股权多元化的形式，从而优化产权结构和公司治理，提高投资效益和决策效果。对于核心企业要保持控股地位；对于非核心企业或采用民营机制的企业，可以采取参股的策略。

通过优化业务结构和资产重组，逐步将集团煤矿项目、煤层气资产逐步注入中煤股份公司，加快对矿建业务和煤化工业务的重组方案研究工作，择机启动中煤集团其他资产注入工作，最终实现中煤集团主业资产整体上市。

（二）开展无形资产资本化运营，提高运营效益

积极开展无形资产资本化运作，通过对品牌、商誉、经营权、采矿权、土地使用权、技术等无形资产的运作，盘活资产，筹措资金。中煤集团在进行采矿权、土地使用权的资本化运作中，要重视管理优势、技术优势的应用，使其在相关产业发展中充分发挥效能。在相关产业板块中，允许有实力的国内外企业以技术、管理、品牌等入股，借用其销售网络、知名品牌、管理经验尽快占有市场，提高其生存和发展能力。同时，经营好中煤集团品牌，以品牌为资本进行扩张，提高资本总体获利能力，为塑造强大的中煤集团奠定基础。

（三）加强融资管理，降低融资成本

通过资本运营，多方筹措发展资金，采用发行企业长期债券、争取政府专项投资、金融市场借贷等间接融资等方式解决资金问题。

加强融资工作组织领导。各相关单位主要负责人要采取得力措施，认真分析研究本单位融资的途径、渠道、方法，积极探索行之有效的融资渠道，确保项目开发建设和生产经营资金的正常供应。

建立内部融资责任制。对于内部贷款、中煤集团担保贷款，建立健全资金使用责任制，确保资金按期归还。借鉴银行等金融机构的先进做法，建立内部贷款评审机制，突出抓好分级责任制。

加强财务管理。高度重视资金监管，加强现金流量分析预测，规范资金流转环节，严把资金出入关，提高资金管理的科学性。推进全面预算管理，抓好未来经营结果预测、筹划、分析和过程监控，提升企业战略管理应变能力，保证既定战略目标实现。

（四）培养高素质人才

继续培养综合素质过硬的资本运营人才队伍，提高从业人员在财务、投资、金融、证券等方面的综合技能，使其能够熟练运用各种金融工具和管理手段，并具备企业家的眼光和创造力。建立科学的人才筛选和录用机制，实施资本运营人力开发战略，达到吸引人才、留住人才、用好人才的目的，为资本运营在集团发展中发挥更大作用奠定人才基础。

（五）加强组织管理，提高资本运营效率和效果

建立健全资本运作组织。董事会作为资本运营项目的决策机构，确定资本运营战略方针，审定运作方案；资本运营机构作为资本运营的主要职能承担者，对资本运营项目进行选择和考察论证，提出可行性研究报告和建议。邀请国内外资本运营专家进行指导，聘请经验丰富的中介机构进行论证，保证资本运营方案的科学性和可行性。

（六）开展国际化资本运营，提升国际化水平

借鉴国际先进能源公司国际化经营的有益经验，积极开展国际化资本运营，发挥境外资本市场平台作用，寻求控股、参股境外煤炭企业，提升集团国际化经营水平，建设具有国际竞争力的大型能源集团。

（七）加强资本运营风险管理，防范资本运营风险

加强集团总部建设，发挥战略规划中心、决策中心与管控中心职能，加强宏观政策研究，提高决策的前瞻性和科学性。在改制上市、合资合作、资产重组、协议解除劳动关系等各项工作中，加强过程监控，妥善处理各种利益关系，有效控制改制、并购风险。加强财务风险管控，规避因汇率、利率和税率等金融政策变化引起的融资风险和金融风险，加强应收账款、债务等管理，防范坏账风险。加强合同管理，严格合同审批和集中管理，保证合同的履约率。增强各级经营管理者对出资人高度负责的意识，规范用权行为，及时发现和纠正各级企业和个人的违规行为。

五 打造以“争创闯”为核心的中煤文化

（一）传承弘扬，创新践行，积极培育共同奋斗价值观念

大力弘扬中煤集团企业精神、核心理念、企业作风、行为规范、“六个必须”等优秀企业文化，引导和教育职工以积极推动中煤集团发展为荣，以贯彻落实“1458”发展思路为荣，以自觉践行企业精神、核心理念、企业作风和员工行为规范为荣，以艰苦奋斗、勤俭办企为荣，努力使建设具有国际竞争力的大型能源集团成为广大职工的共同追求，为企业做强做大提供有力的思想保证、精神动力和智力支持。

不断创新，丰富完善共同奋斗价值观念的时代内涵。确立企业愿景，把中煤集团放在国家经济社会发展、引领煤炭行业发展方向的大环境中定位，牢牢盯住朝着全球领先煤炭公司、具有国际竞争力的大型能源集团的方向发力。集中煤人智慧，确立体现中煤精神，反映中煤内涵，描绘中煤憧憬，彰显中煤人共同奋斗价值观念，具有思想性、前瞻性和引导力、凝聚力、感召力的发展愿景。确立“争、创、闯”精神在中煤集团新时期和未来发展中的指导地位，赋予中煤集团企业精神以时代特征，使其成为支撑中煤集团发展的精神支柱。树立“六种意识”，即使命、责任、创新、忧患、团队、品牌意识。

坚持“五高标准”，积极践行共同奋斗的价值观念。通过各种行之有效的方法，使企业理念深入人心，形成思想的共识，汇集发展的智慧，凝聚发展的力量。把建设社会主义精神文明的先进思想和价值追求转化为企业的发展理念、经营宗旨，培育独特的社会主义国有企业精神，提高企业的软实力。把文化理念渗透到企业管理制度、工作标准和职工的岗位职责、工作程序之中，融入生产经营的各个领域、企业管理的各个环节、广大员工的思想和行为之中。树立变经营产品为经营品牌、经营文化的新理念，积极探索、大胆实践用文化管理企业的方法，从文化层面不断丰富管理内涵，优化管理手段，提升管理层次。通过先进文化的培养、熏陶，推动企业发展理念、思路、方法产生质的飞跃，促进广大干部职工的思想、观念、行为发生质的变化，依靠文化的力量推动企业发展。

（二）整体规划，分步实施，打牢坚实企业文化建设根基

抓住核心，带动发展。以企业责任文化、创新文化、发展文化建设为核心，带动其他专项文化建设。把握重点，促进发展。以企业安全文化、廉洁文化建设为重点，促进其他专项文化建设；整体推进，全面发展。整体推进诚信文化、班组文化、人才文化、服务文化、绩效文化建设，实现企业文化建设的全面发展。

（三）营造企业文化建设氛围，着力塑造崭新中煤企业形象

积极开展企业文化宣传，制定贯彻执行标准，组织骨干力量培训，适时研讨观摩交流，选树典型并命名表彰，创造中煤文化成果。制定统一标准，编制并发布《中煤集团行为规范系统管理手册》《中煤集团形象识别系统管理手册》，坚持正确使用，实施监督检查。

（四）立足实践，创新发展，努力建设中煤特色企业文化

丰富内涵，提升实力，提高产品质量、提升员工素质、塑造企业形象，锻造品牌中煤。管理升级，彰显魅力，打造文化中煤。靠文化生产、靠文化营销、靠文化管理、靠文化育人、靠文化创新、靠文化发展。以人为本，激发活力，创造和谐中煤。实现人自身、人与人、人与企业、人与自然、人与社会、企业与自然、企业与社会和谐。

（五）加强领导，建立组织，积极提供政治思想物质保证

各级党委、行政一把手是推进企业文化建设的第一责任者。中煤集团、二级公司和基层单位都要成立由党委、行政主要领导任组长，其他班子成员任副组长，有关职能部门任成员的企业文化建设领导小组，全面领导全集团的企业文化建设。中煤集团党委企业文化部负责全集团企业文化建设的日常管理。各二级公司和基层单位都要有专门的部门或相关的部门负责企业文化建设的日常管理。制定企业文化建设、专项文化建设评价办法，进行检查评比，对企业文化建设先进单位和个人给予表彰奖励。加大企业文化建设软硬件投入，提供必要的资金支持和物质保障。

六 建设以科技创新为支撑的创新型中煤集团

（一）实施全球领先的科技创新战略

实施全球领先的科技创新战略，坚持“科技是第一生产力”的发展理念，以提高科技对集团发展的推动力、对竞争的支撑力为目标，以提升自主创新能力为核心，以重大科技项目研发和先进技术推广应用为重点，全力构建“自主、开放、集成”的科技创新体系，推进创新型企业建设，把中煤集团建设成为创新体系健全、创新机制完善、创新文化鲜明、杰出科技人才聚集的大型能源集团。“十二五”期间，通过实施科技创新战略，加大科技创新资源投入，提高煤炭、煤化工、煤矿装备、矿井建设、新能源等产业的科技发展水平。完善科技创新体制机制，优化科技资源配置，加强知识产权管理，加大科技人才开发力度，推动集团尽快走上创新驱动、内生增长的可持续发展轨道。

（二）建立适应科技创新的体制机制

建立自主、开放、集成的技术创新体系。探索建立以集团研究机构为核心，国家级产业技术创新战略联盟和工程中心为支撑，由各所属企业技术中心和高校及社会科研机构构成的层次清晰、目标明确、科学合理的开放型自主集成创新体系，使之真正成为企业技术创新的支撑。

规划期内，加强重大科技项目攻关和先进技术推广应用力度。通过对具有行业领先和前瞻性的重大关键技术问题攻关，形成一批行业领先、世界一流的重大科技成果和核心技术，在世界能源领域拥有中煤能源的重大专利技术和独创技术，带动我国煤炭工业水平的提高，成为世界上最具竞争力的大型能源企业之一。同时加强先进技术推广应用，紧盯国内外本行业最先进的技术成果的引进推广，强化集团内部科技成果和先进经验的模式化推广应用工作。

（三）切实加强科技创新能力建设

提高自主研发能力。加快集团核心研发机构建设，坚持紧密与松散、增量与存量相结合，布局煤机装备、煤化工、矿建、煤层气等分支研发机构，重点实验室、技术中心等产业创新平台，与国内外顶尖高校和科研院所共建一批研发机构，同时建设科技情报、专利信息等支撑体系，争取在“十二五”期间初步形成五大主业的自主研发能力，创建一批国家级研发机构，具备承担国家和集团公司核心技术的超前研发和重大技术储备的能力。提高社会科技资源整合利用能力。坚持产学研合作与自主创新能力建设并重，大力推进产业技术创新战略联盟建设，整合、利用全球优势科技资源，将产学研合作推向新层次。“十二五”期间重点推进煤层气、煤矿建设和煤机装备等领域的国家级产业技术创新战略联盟。

（四）组织对重大和关键技术开展攻关

“十二五”期间，重点抓好五大主业中关键性、前瞻性重大科技项目，包括：超大直径、超深立井设计施工成套技术，综采综掘自动化无人工作面关键技术装备技术，煤岩干馏炼油及低阶煤提质关键技术，露天煤矿半连续开采工艺及装备，资源整合煤矿隐蔽灾害探测与治理技术，煤与煤层气（瓦斯）共采关键技术，煤与共伴生资源及煤矸石综合利用技术，西部矿区绿色采矿和矿区生态治理与重建技术，感知矿山技术（物联网应用），新型煤化工技术等。继续抓紧煤层气开发国家重大科技专项研发等，尽快取得重大突破。通过上述攻关，形成在煤矿设计施工、煤机、生产、煤层气等煤炭产业链前端的领先技术群和具有高附加值的煤化工核心技术，在支撑集团公司发展的同时引领行业科技进步。高度关注战略性新兴产业，积极探索低碳经济、节能减排、新型清洁能源等新技术领域，在煤炭高附加值清洁利用、新型高空风力发电、矿用电动汽车等领域争取取得重大进展，为进一步转变和优化发展方式做好前期准备。

（五）加强对集团知识产权的管理

切实加强对知识产权特别是专利工作的组织领导，加强知识产权战略规划管理，建立健全知识产权管理规章制度，完善知识产权法律风险防范机制。推进知识产权工作机构建设，科技部门设立专利工作专职专岗，形成专利信息收集、跟踪、分析与应用、专利申请、管理与推广、保护和纠纷处理一体化的专利工作体系。加强企业知识产权人才培养力度，推动优秀专利技术产业化，促进知识产权创造、保护、应用、人才培养循环机制的形成和发展。

加强技术诀窍、专有技术开发、评价和审批工作，制定实施专有技术保护管理制度，对专有技术发明人比照中煤集团专利制度一并进行奖励。支持自主制定和参与制定国际国内技术标准，鼓励和推动企业技术标准成为国际标准，通过技术创新形成以我为主的技术标准，抢占行业技术标准制定话语权。完善现有技术标准和质量保证体系，促进技术标准和产品质量优化升级，提高经济效益。

（六）大力培养和引进科技创新人才

加强专业技术人才队伍建设，选拔优秀中青年人才到国内外著名高校和研究机构进行培养交流。探索建立集团公司、二级公司首席科技专家制度，着重建设高水平总工程师队伍，加快培养科技创新领军人才。

推进技能人才队伍建设，通过专科学校、职业技校教育，加大中、高级技工培训力度，培育一批企业技工骨干，形成以中、高级工为主体，技师、高级技师为骨干的技术工人队伍，同时大力开展职业技能大赛、技术比武活动，激发职工的技术创新热情。

建立健全各类专业技术人才晋级提升机制，使人才价值在中煤集团得以体现。让科技领军人物和科技骨干享受相应的待遇，对特殊人才、高技能人才实行特殊津贴，对有突出贡献的科技人员予以重奖。建立科学的人才评价、激励、约束机制，加快培养技术创新团队。打破传统体制束缚，确立市场经济条件下的人才观。大胆探索为技术人才的成长和引进提供良好的工作和生活条件。

（七）建立健全科技管理各项制度

通过建立科技经费管理、科技投入、项目研究、激励约束等的制度措施，把技术创新纳入制度化轨道，保证技术创新体系的有效运行。

对重大技术开发项目实行项目负责制，项目负责人对承担的重大项目全权负责，组建项目攻关小组，签订与项目有关的合约，完善激励约束机制。集团公司在项目资金安排上优先予以保证，相关管理部门对重大项目的研究和实施给予配合和必要的服务。建立严格的考核机制和监督机制，根据重大项目合约严格执行到位。

建立健全企业专利申请和知识产权保护制度，加强技术诀窍与专有技术管理。逐步完善企业技术人员发明奖励机制，激励企业职工增强产权保护意识，支持和鼓励职工主动申报专利。健全专利管理体系，加大经费投入，加快专利技术实施成果转化。

规范各级科技部门科技情报信息工作职责，围绕集团主业技术创新需求，建立科技信息网络，与国家相关科技情报部门建立固定信息渠道，及时掌握国内外最新科技动态，为制订科技发展规划、重大技术开发、新产品研制、技术引进和技术改造等方面提供决策依据。

七 以“五高”标准建设产业项目

（一）加强总部职能建设，提高集团基建管理能力

坚持“五高”标准，按照建设一流总部部室的要求，理顺基建管理部门内部业务流程，加强内部制度建设，提高工作水平。要按照“系统设计、重点加强、急需先补、宁缺毋滥”的原则，多途径补充空岗人员，切实加强基建工作力量。

在落实好建设项目法人负责制、招标投标制、项目监理制和合同管理制的同时，加大集团公司协调力度。对重点建设项目都要成立指挥部，加强重点建设工程动态管理和协调控制，指挥部既对项目法人负责，又接受集团公司直接领导。强化集团公司对投资概预算的审查工作，加强对施工组织、设计的审查和跟踪落实。严格控制工程造价，预防概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象发生。

（二）完善投资管理体制，提高项目决策水平

进一步理顺和完善投资项目管理体制，规范决策程序，建立健全项目决策责任追究制度，加强项目后评价工作，最大程度规避投资风险。坚持效益优先原则，加强投资项目可行性研究管理，建立一支强有力的项目内部评估队伍，制定项目评估程序和标准，加强对项目可研报告的内部审查把关；依托专业人士和专业机构，切实提高项目决策的科学性。

对投资计划实施分类管理。对于新上投资项目，决策权集中到集团公司总部，实施高度集中管理，坚持效益优先，重点关注项目投资回报率。对于用于扩大和维持简单再生产的投资，坚持量入为出原则，根据历史数据测算标准，切块包干使用，审批权限下放到二级公司。严格控制非经营性支出，对矿区民生工程，如危房改造、供水、供电、供暖等，保持适度投入，统筹安排。

（三）加大项目前期工作力度

建立集团公司和二级公司项目储备制度。集团公司总部设一级项目储备库，二级公司设二级项目储备库。项目储备库按照自下而上的顺序构建，凡符合入库储备标准的、正在开展前期工作且尚未开工建设的项目，均进入项目储备库。规范项目储备管理，提高项目储备质量。以集团公司规划为指导，按照符合国家产业规划、符合集团公司主业发展、符合本企业实际的原则，各单位积极开展项目储备，增加项目储备数量，提高项目储备质量。

创新工作机制，推进项目前期工作。建立以目标管理为核心、以项目法人为主体的集团公司和各二级公司项目前期工作机制。暂不具备设立项目法人条件的，成立项目组，并配置必要的资源，实行模拟法人管理，确保项目前期工作落实到位。加强前期调研论证，对合作开发和股权投资理顺投资关系，做到产权清晰、规范运作。

做好项目论证，为集团公司决策奠定基础。高度重视项目前期工作，把各项前期工作做深做细，保证项目科学决策和顺利建设。特别要做好项目经济评价工作，对市场风险过大、投资回报不达标、经济环境不具备的项目，绝不盲目上马。

理顺投资关系，做到产权清晰、规范运作。对于合作开发项目和股权投资，在充分论证项目内外部建设条件、技术方案、投资收益的基础上，深入调查合作方资产、财务、产权、信誉、业绩等情况，研究和论证可行的合作方式，做到产权明晰，责权对等，规范运作。

加大项目核准手续等申办工作。要利用各种政策机遇和有利条件，加快重点项目建设政府核准（备案）和相关环评、安评、用地、水土保持等专项支持性报告和文件的审批手续报批工作，争取做到投资项目核准手续完备，合法合规开发建设，防范政策风险。

（四）加强制度建设，规范基建管理工作

建立健全项目管理相关制度，通过1～2年的努力，构建满足具有国际竞争力大型能源集团要求的制度体系。

加强设计优化和概算审查工作，全方位降低工程造价。重点抓好优化设计工作，总工程师负责对项目设计把关，组织生产、技术、经营、安全等各业务部门参与，防止项目建设过程中和投产后进行频繁的变更设计，同时达到控制和降低造价的目的。严格执行设计变更审批手续，重要设计变更必须报集团公司审批。

加强项目预算管理，从控制单位工程造价抓起，控制项目概算，单位工程超概算的和项目超概算5%的，必须及时上报集团公司审核批准；超概算10%的，须经集团公司董事会批准。重点关注基建项目预算执行情况，发现超支或欠量问题，及时过问，保证工程进度，控制投资。

八 推进集团信息化，建设“数字中煤”

（一）明确思路，确立信息化建设目标

以战略为驱动，以技术为支撑，以“三化两促进”（信息标准化、资源集中化、全局可视化和促进管理卓越、促进生产高效）为模式，通过应用构架、基础构架、数据管控体系、信息化管控体系和两极运维服务中心运维体系建设，全面推进集团信息化建设，打造“数字中煤”，实现信息化从“技术支持提供者”到“业务促进者”的彻底转变。

“十二五”期间，通过在信息化领导力、基础建设、应用效果、IT服务管理以及人力资源等方面的全面建设，实现集团信息化“登高计划”，信息化水平从目前国资委评定的C级提升到B级，最终步入A级行列，实现统一、集成的信息系统对主营业务的覆盖率及决策支持系统在所属企业的普及率达到90%以上，以信息化支持、促进战略与规划目标的实现。

（二）完善机构，加强对信息化的组织领导

加强信息化工作组织领导。强化各级领导对信息化的思想观念和认知能力，发挥各级信息化领导小组的作用，建立企业各部门积极配合、深度参与、主动运用的氛围。

强化信息化工作的考核。按照集团公司制定的信息化建设规划和有关制度，切实落实信息化建设的责任，积极推进和完善所有二级公司及三级公司的信息化工作考核评价工作体系，加强信息化工作绩效考核，责任到人、考核到位。

推进信息化管理体制建设。加快各二级公司信息化专职机构建设进程，加强各级信息化部门业务建设，做到机构、职能、人员和责任“四落实”，切实提高信息化部门履职能力。

打造复合型信息化人才队伍。通过内部岗位培训和外部人才引进，培养和造就一支既懂业务，又懂信息技术的复合型人才队伍，快速提升集团信息化水平。

（三）编制规划，保障信息化工作有序开展

编制、完善中煤集团信息化总体规划和二级公司信息化建设规划，明确集团综合管理信息系统、二级公司信息各专业系统的实施范围、实施内容、优先顺序、实施计划、费用预算和保障体系等。信息化规划应按照年度和公司级次逐层进行分解和落实，落实年度信息化资本支出计划，保证资金和人力投入，对规划的执行和完成情况进行考核。

推进集团信息标准化工作。建立集团公司信息标准化委员会和信息标准化体系框架，指导信息标准化建设。设立中煤集团及各二级公司财务、采购、生产、设备、库存等数据标准，开展数据标准化工作。

（四）稳步推进，提高信息系统应用效果

以综合管理信息系统建设为重点，推进集团范围的核算、资金、设备、采购、销售等业务的集中管理，实现对所属企业主要业务的实时监管和掌控，将经营过程中对各项风险的处理由事后追究变成事前预防和事中控制。

将平朔公司打造为“数字化矿山”的样板企业。采用信息化手段加强生产线和生产辅助线的管理，实现采掘、运输、洗选、装车、生产调度、设备管理等信息的全面共享与协同。新组建的企业，信息化建设作为主要内容加以实施，实现高起点运行。

借助信息化手段对流程进行优化和管理。根据集团体制创新和管理上水平要求，对流程进行优化和再造，明确职责权限，减少流程重复与交叉，消灭管理盲区，提高管理效率。

（五）加强管理，提高信息技术服务水平

实行信息化的专业化管理，使集团公司和二级公司的信息化管理机构从日常性的维护工作中解放出来，将主要精力投入到企业信息化建设中去。

建立集团信息共享服务中心。通过建立符合“信息技术基础设施库（ITIL）”标准的服务流程，加强信息技术服务管理、技能培训和知识管理，有效保障各级应用系统顺利运行。